我们之中总有些“笨蛋”
你会不会有情绪波动? 比如前一天还情绪高涨, 第二天却情绪低落; 前一小时还兴高采烈, 第二小时就萎靡不振。许多时候是你周围的事情影响了你：某人对你咆哮一番, 或是丢给你堆积成山的工作。一点点小麻烦就足以毁灭你一天的好心情, 所以, 如果你能有效解决, 就能赢得先机。
有一种方法能够帮你识别这类情况, 那就是你的本能反应。每当我们遇到难以应付的局面, " 逃避或斗争" 的反应就会出现。它的生理信号包括肌肉拉紧、牙关紧咬、心跳加快、呼吸短促、血压升高、皮肤渗汗、手脚发凉。无论何时, 一旦出现这些信号, 停一会儿, 问问自己" ：我的反应正确吗? " 或是" 我的反应是否过激? " 你会发现十之八九是反应过火了- - 结果别人控制了局面。
我们常常会让别人控制我们的情绪, 允许别人决定我们今天过得好或坏。我们不容易改变他人的行为, 然而, 对于自己的反应, 我们拥有完全的控制力。当我们意识到可以选择做何种反应时, 一切都改变了, 我们可以接受别人给我们的坏情绪, 也可以选择不予理睬。
设想这样的场面：你开车上班, 感觉生活太美好了。突然, 一辆小车猛然转向, 并硬塞在你前面, 你猛力刹车( 前座的东西全飞了出去) , 结果差点发生车祸。你弯下身去捡掉在车里的东西, 再看那辆乱换车道的车, 早已无影无踪。
你的第一反应是什么- - 狠狠诅咒那个司机, 你对司机的疯狂愤怒准备保持多久? 还有, 这样做有什么好处? 许多人为这点小事激动得发抖, 并逢人便抱怨交通混乱。
当这辆车硬塞进你前面时, 你有两个选择：一是一直对此耿耿于怀; 二是承认遇到了紧急情况, 相信自己处理得很好, 然后继续冷静开车。
如果你选择一直心情不快, 你不能归咎于那位司机。在不愉快的事发生后, 你做什么选择是你自己的事。如果你允许别人一直让你难过, 你就是做了错误的选择。
当好友或同事说了些伤害你的话时, 你会做何反应? 是不是在处理事情之前, 花上好几个星期, 独自一人反复思量? 如果是这样, 朋友或同事在发现你的反常时会询问" ：出了什么事, 你怎么不讲话? " 与其花那么多时间去痛苦, 还不如：
立刻认识到你受到了伤害, 马上与伤害你的人讨论你的感受。你可以这样说" ：你最后的那句话很恶毒, 请告诉我? 你为什么这样说? " 或者" , 你的最后那句话很伤人, 你真是那个意思吗? "
或者, 某人做了些惹恼你的事, 你将要让他为此付出代价时, 你知道这是什么报复! 当我们让别人为错误行为付出代价, 那感觉确实很好。但是一分析就知道, 那个人控制了你的生活, 你的全部时间都被用来计划如何报复。同时, 你也不能享受生活, 也不能做任何有建设性的事。如果将此事搁在一边, 静观其变, 你会发现, 那个人会因自己的错误做法而受到惩罚, 你根本不必浪费自己的宝贵精神。
你是否会花时间诉说" ：如果……我就会…" 或者" 我本来应该……" 这是生命的浪费, 我们应该把精力放在现在和将来, 而不是过去。
当你做错事时会觉得内疚吗? 你是否全力以赴去改正它了呢? 如果是, 那么最好的解决办法( 特别是别人指出你的错误时) 就是说" ：你很对, 我确实错了, 但它不会再发生。" 所以, 当你做错时, 不要感到内疚, 你取得了经验。最重要的是, 你下次不会再犯同样的错误。
这里还有个例子：你非常辛苦地完成了工作, 并以自己的成绩而自豪。你等待着……等待上级对你工作的认可。它会发生吗? 许多时候不会。你更可能听到的是他对你工作的一点点小错误的批评。
此外, 你本人可能是对自己最苛刻的批评者。我们之中总有些" 笨蛋" , 他们永远挑剔自己" ：哎, 又把事情搞砸了, 你就不能把事情做好吗? "
学会停止自我检讨，开始给自己一点积极的鼓励。如果工作确实做得漂亮，你就该这样鼓励自己“：我真为自己感到骄傲。”不要指望别人这样做。你应该尽力取悦的不是别人，而是自己，不要跟别人的工作成绩比高低，而应该在原有的成绩上努力改善。
做出一个正确和及时的决断的要求
做出一个正确和及时的决断的要求大致有：
一是广泛听取群众的意见，不要武断。决断就其形式来看，似乎是管理者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，管理者除了运用自己已有的知识和经验外，还应尽量多听听其他人的意见，以弥补自己知识和经验的欠缺，进而使自己所做的决断更加正确。当然，由于决断的紧迫性，当管理者向其他人询问时，只需要提出的几个方案听取意见，比较得失正误，进而做出最佳抉择。如果管理者没有现成的方案，这时就要共同商量解决。在决断过程中，管理者千万不能主观武断。因为管理者的知识和经验受客观条件制约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。管理者的知识和经验适用范围也是有限度的，但需要做决断的问题可能又是无限的。因此，这就要求管理者在做决断时，广泛听取意见。
二是顺势决断。管理者在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对孟获七擒七纵，使孟深受教育，感恩戴德。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺应交战双方的心理规律，最后使得孟俯首称臣，使刘备称雄西蜀。因此顺势决断往往能够取得预期的效果。企业管理者顺势而断就要求管理者既要对问题发生原因有一定的了解，同时对问题的发展趋势也有比较准确的把握。
三是权衡利弊。管理者做任何决断都要权衡利弊。两利相权取其大，两弊相衡取其轻，做到不以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。管理者在权衡利弊时必须保持清醒的头脑，不能被表象所迷惑。同时还不能以个人好恶妄做决断，不要好大喜功。对于已有的私心杂念要果断抛弃，不得以个人得失论危害，也不要以个人利益多少来作为决断的依据。
四是顾大抓本。管理者要抓住根本性和全局性的东西。对于管理者来说，一是要抓大事，不要什么事情都想抓都想管，毕竟管理者的精力是有限的，如果都抓，什么都管，势必会造成大事抓不住，小事抓不完。二是要努力提高管理者自身的素质，学会运用矛盾分析的方法抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，这样才能抓住问题的根本。
五是是非分明。一个有风度的管理者的智慧表现在回答员工问题时，能肯定哪些是正确的，哪些是错误的；对问题的分析理解精辟深刻。但是在现实管理活动中，有的管理者往往是非不明，这也许并不是水平不行，而是私心太重，怕担负责任。在回答员工的问题时，这样的管理者虽然显得比较客气和谦虚，可是所说的话都是很模棱两可的，而且喜欢说一些空话和套话来回复员工，这种做法就是敷衍。
六是果敢决断。管理者在做决断时，很重要的一点就是要有自己的见解，能够凭借自己的知识与经验，通过自己缜密的思考，做出独立的决断。特别是在集体讨论时，管理者要及时分析综合，要有做决断的智慧和勇气，很多管理者之所 没有风度，关键不在于能力，而在于没有勇气和魄力。果断决策和武断专行是有着本质区别的，区别的根本标志就在于决断之前是否有民主。疑虑重重的管理者往往发扬了民主后更难做出决断。管理者在做决断时要坚决果断，敢于拍板。对于管理者来说，三思而后行是必要的，但不能顾虑太多、犹豫不决。
七是深思熟虑。管理者要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚详尽，然后再做决断。深思熟虑的根本标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。同时，处理问题必须学会“冷处理”，注意避免把矛盾激化。如果员工发生严重过失，心里十分紧张，很可能采取“破罐破摔”的对立态度，此时更要对问题进行冷处理，以免扩大事态程度或改变问题性质。决断最关键的因素就是掌握时机，很多时候必须等待时机成熟。有时问题处理的条件不够具备，急于处理会留下后遗症，这些问题就必须采取暂缓处理的办法。决断的根本目的是为了把事情办得更好，缓慢处理问题能够给管理者留有充分考虑的时间。在这样的情况下，管理者就可以把问题想得更细更周到些，避免某些失误，以便问题处理的更圆满。管理者处理问题时一定要冷静，要考虑周密，不要急躁，更不要盲目蛮干。人一旦处在激情状态下，思维的容量就会变窄，思维的深度就不够了，因此必须学会沉着冷静。
八是善择时机。机会对决断来说十分重要。机不可失，时不再来。管理者的聪明不仅在于懂得灵活处理问题的重要，而且在于按照具体情况，善于及时地对问题及时处理。要学会善择时机的聪明是不容易的，它需要管理者平时勤于考察和思索。管理者可以通过持重待机来训练选择时机的能力。要决断某个问题时，就要认真研究这个问题的各个要素，在诸多要素中把握主要矛盾，再在影响主要矛盾的各个方面里找出并抓住矛盾的主要方面。在掌握了这些情况以后，最关键的还是要看解决这个问题的主客观条件是否具备。如果可以采取等待时机的办法，那就等到解决主要矛盾和主要矛盾方面的条件已成熟后再下决断。条件已经成熟或基本成熟，或者在等待时机的过程中出现了良好的转机，就要毫不犹豫地下定决心，作出果断处置。如果错失良机，往往会把事情搞得更难处理。平时可以通过随机应变来训练自己选择时机的能力。需要决断的事情，其主客观条件总是在发展变化的；已经决断了的事情，也可能在执行过程中情况发生重大变化。在这种时刻，要能随着时机和情况的变化而变化，做出比较符合实际的处置。
九是留有余地。管理者在做决断时，一定要留有余地，不要满打满算。因为情况不明、判断不准，往往需要做出某些修正或更改。只有留有余地，才能使得修正容易许多，否则决断就会造成重大的不便。
十是勇于创新。决断的生命力在于它的创造性。创造性思维必须有新意，敢于想前人所未想，做前人所未做的事。勇于创新是建立在科学的基础上，任何创新的想法都必须切实可行，不能务虚。
决断是一门学问，这门看似简单的学问其实最难。鲶鱼型员工往往会对管理者的决策提出不少意见，这些意见可以拿来参考。当然，管理者还要保证“言路畅通”，注意用民主的作风来帮助判断，用集中的方式进行决断。
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