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同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严

在工作中, 上司和下属之间难免发生一些不愉快的事情, 产生一些摩擦和碰撞。与上司发生冲突, 应该说这是对你智慧的严峻考验, 该怎么办? 这时候, 作为下属如果处置不当, 就会加深鸿沟, 陷入困境, 甚至导致双方的关系彻底破裂。那么, 一旦与上司发生冲突后怎么办? 常言道" ：冤家宜解不宜结" , 通常情况下, 缓和气氛、疏通关系、积极化解才是正确的思路。具体来讲, 主要有以下一些方法：

引咎自责, 自我批评

心理素质要过硬, 态度要诚恳。若责任在自己一方, 就应勇于找上司承认错误, 求得谅解; 如果重要责任在上司一方, 只要不是原则性问题, 就应灵活处理, 因为目的在于和解, 下属可以主动灵活一些, 把冲突的责任往自己身上揽, 给上司一个台阶下。人心都是肉长的, 这样的人心换人心极容易感动上司, 从而化干戈为玉帛。

丢掉幻想, 主动答腔

不少人都有这样的体验, 当与对方吵架之后, 有时候谁见了谁也不先开口, 实际上双方内心却都在期待对方先开口讲第一句话。所以, 作为下属遇到上司特别是有隔阂后, 就更应及时主动答腔问好, 热情打招呼, 以消除冲突所造成的阴影, 这样会给上司或公众留下一种不计前嫌、大度处事的印象。不要有侥幸心理, 见面憋着一股犟劲不答腔、不理睬, 昂首而过, 长期下去就会旧疙瘩未解又结新疙瘩, 矛盾像滚雪球般越滚越大, 势必形成更大的隔阂, 如此再想和好困难会更大。

不与争论, 冷却处理

与自己的上司发生冲突之后, 作为下属不计较、不争论、不扩散, 而应把此事搁置起来, 埋藏在心底不当回事, 在工作中一如既往, 该汇报仍汇报, 该请示仍请示, 就像没发生过任何事情一样。这样不揭旧伤疤, 噩梦勿重提, 随着岁月流逝, 就会逐渐冲淡, 忘却以前的不快, 冲突所造成的副作用也就会自然而然消失了。

请人斡旋, 从中化解

找一些在上司面前谈话有影响力的" 和平使者" , 带去自己的歉意、做一些调解说服工作, 不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些话, 通过调解者之口一说, 效果极明显。调解人从中斡旋, 就等于在上司和下属之间架起了一座沟通的桥梁。但是, 调解人一般情况下只能起到穿针引线的作用, 要重新修好, 起决定性作用的还是当事人。

避免尴尬, 电话沟通

打电话解释可以避免双方面对面地交谈可能带来的尴尬和别扭, 这正是电话的优势所在, 打电话时要注意语言应亲切自然, 不管是由于自己的鲁莽而造成的碰撞, 还是由于上司心情不好而引发的冲突; 不管是上司的怠慢而引起的" 战争" , 还是由于下属自己思虑不周而造成的隔阂, 都可利用这个现代化的工具去解释。或者换个形式, 利用书信的方式去谈心, 把话说开, 求得理解, 形成共识, 这就为恢复关系营造了一个良好的开端, 为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是, 此法要因人而用, 不可滥用, 若上司平时就讨厌这种表达方式的话, 就应禁用。

把握火候, 寻找机会

要选择好时机, 掌握住火候, 积极去化解矛盾。譬如当上司遇到喜事受到表彰或提拔时, 作为下属就应及时去祝贺道喜, 这时上司情绪高涨、精神愉快, 你适时登门, 上司自然不会拒绝, 反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的尊重, 当然也就乐意接受道贺了。

宽宏大量, 适度忍让

一般来讲, 在许多情况下, 遇事能不能忍反映着一个人的胸怀与见识。与上司发生冲突时, 应现实一些" , 宰相肚里能撑船" , 不要小肚鸡肠、斤斤计较, 既然人在屋檐下, 不妨暂时先委屈一下自己, 采取忍让的态度, 既避免正面冲突, 同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。当然, 忍让应适度。如果一味地回避矛盾, 采取妥协忍让、委曲求全的做法, 就是一种比较消极和压抑自己的奴隶行为了, 而且在公众心中自身的人格和形象也将受到不同程度的损害。

综上所述, 站在下属这个角度, 我们把话说回来, 如果下属偏偏遇到的是位不近情理、心胸狭窄、蛮横霸道的上司, 大搞顺者昌逆者亡, 把下属的顶撞视为大逆不道, 必欲将其置之于死地时, 处于如此高压之中的下属也就不必抱什么希望了, 这时就应当机立断, 毫不犹豫地" 三十六计走为上" " , 良禽择木而栖换个工作环境再图发展。

要管理就不要畏惧

管理者在管理中应该具有无畏的性格, 这样不但有利于管理各种类型的人才, 而且有利于对组织进行管理。但是在现实管理活动中, 很多管理者对诸多不可确定因素产生了畏惧, 这些畏惧主要表现在：

对自身能力不足的畏惧

发展迅猛、竞争日益激烈的市场让很多管理者面临着巨大压力。虽然在他们的梦想中, 自己应该是一个从不出错, 为企业立下赫赫战功的英雄, 但是管理者对业绩期望越高, 最后得到的回报就越是让人失望。这就造成了管理者对自身能力不足的恐惧。

管理者往往试图表现得很完美, 似乎对任何事都相当在行; 似乎管理者永远严阵以待, 永远都在做正确的事, 而且还试图给人造成驾轻就熟的印象。即使做不到, 在必要的时刻, 管理者也会使出铁腕手段来让他人信服。一个真正自信的管理者根本不用向别人证明什么, 他会根据自己的能力来给自己确定目标, 进而努力地完成目标。那些定下不切合实际目标或者竭力想向别人证明目标一定能够实现的管理者, 往往是内心缺乏自信的表现。对于管理者来说, 过分施展才华往往会导致对自身的弱点的忽视和对自己能力的认识不清。而弱点将带来威胁, 于是管理者往往不愿去正视它们, 甚至希望它们快些消失。

正确的做法应该是正确地认识自身的不足, 有不足并不可耻, 相反它也说明了管理者个人在进步, 所有问题的关键就是迅速减少因这些不足带来的威胁, 使它不再妨碍自己凭借能力获得各种成就。

对未来心中没有准确的预测而产生的畏惧

由于对未来没有准确的预测而裹足不前的例子很多。

当年, 瑞士手表制造商在研究中心发明了电子石英表, 但是他们却拒绝了生产这种手表的建议, 因为他们认为谁也不会要一块没有发条的手表。但仅过了十年, 这一决策就让瑞士手表的市场占有率从6 5 % 下降到了不足1 0 % , 因为日本人利用瑞士人的发明, 大规模生产和推广电子表, 最后赢得了绝大多数市场份额。

对于管理者来说, 对未来的恐惧使他们不愿轻易改变现状。即使现在的状况苦不堪言, 但在他们的心中总认为未知的将来会更加可怕, 于是宁愿忍受现在的痛苦而不愿去做任何改变。这已成为众多管理者墨守成规的原因, 而适度的冒险是对付这种畏惧的唯一办法。管理者相

信自己出色的能力, 并且凭借准确地预见将来哪些问题可能会发生, 进而做出有针对性的决策。管理者必须学会预测未来, 因为未来要发生变化是肯定的, 只不过变化如何发生是不确定的。管理者遇到的真正困难就在于真正能意识意外情况随时都有可能出现, 并找出解决的办法。不管管理者如何拼命地抓住现在, 对不确定环境的畏惧都不会有丝毫减少, 这是人之常情, 不必大惊小怪。因此真正高明的做法就是学会预测未来, 事先准备好可能发生的问题解决方法- - 预案, 这样比原地踏步安全得多。

害怕被拒绝

很多管理者都希望他们的" 业绩" 能够得到人们无条件的承认, 而且这种愿望往往是相当强烈的。

惧怕面对现实

在现实管理中, 很多事情都不能尽如人意, 尤其是在遇到一些棘手问题有可能威胁到企业的利益时。

惧怕落伍

畏惧心理通常会夸大所谓的不足, 让人误认为要取得成功就必须具备一般人根本就不具备的素质。正是因为这种心理, 很多管理者就盲目对资历、职称、学历等虚幻的标准产生了强烈的依赖。由于忽视了自己的能力, 而在工作岗位上就会安于现状, 根本就不发挥自己的主观能动性。他们甚至有时根本就不相信自己能够取得成功。试想一个连自己都不相信的人, 又怎么能让别人相信他们能够取得成功呢?

同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严

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