甚至被公告为模范员工
合理的晋升机制与方法, 可以有效激励企业内部员工, 全面提高企业合力。合理的晋升机制一般有以下几种模式：
按工作表现晋升
在工作表现可以用若干标准衡量的企业中, 可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定他是否升迁。在这种情况下, 能力就有了新的定义, 即员工的工作业绩能够达到预期的标准。但鉴于制定标准和进行业绩评估的艰巨性, 这一制度并未得到广泛的应用。
按组织偏好晋升
组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。样板偏好将能力定义为：" 符合组织样板" , 在管理过程中, 被晋升的员工通常在组织里小有名气, 且能严格遵守组织的规范, 甚至被公告为模范员工。
秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开表露出来的价值观为标准。比如, 组织内的" 近亲繁衍" 以及不同上司所欣赏的人的不同导致不同的上司提升不同的员工。在这儿, 秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。相应的能力在这儿便代表着：发觉并迎合上司个人偏好的能力。
按年资晋升
这是日本企业广泛采用的一条晋升通道。日本的晋升制度的特征是以" 年功序列" 为基础, 实施职务的提升。这在表面上是只看资历, 实际上是资历与能力相结合, 在获得可晋升的资历之后, 究竟能否晋升, 完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值, 给予大家平等竞争的机会。按照这种制度, 能力的定义就演变成：经验与绩效的结合。
按参与性的选择晋升
以上的几种模式的共同特点是：升迁的选择与决定, 似乎都采取由上而下的权威式做法。实际情形当然并非全然如此。上司通常会询问有希望晋升的人选, 听听他对升职的看法。大部分的现代管理专家都对权威式的管理颇有微词, 而赞成参与式的管理作风。但前提是晋升人选具有评估自己的能力。因而, 在参与性选择的制度下, 能力就意味着：有希望的晋升者须具备客观评估自己工作表现的能力。
这种非单调性也有非常明显的表现
近3 0 年来, 在人工智能领域出现一种基于主体认知依赖的非单调性推理或者称非单调逻辑。这种逻辑的出发点是, 就人们实际的推理过程而言, 它一般都不是单调的。也就是说, 人们在推理过程中, 随着知识的增加, 推出的结论或者证明为真的命题并不是单调地增多, 反而往往是会取消或者否定原先依照推理规则和程序本能够获得的结论。非单调推理的这种哲学认知反映到道义逻辑领域, 便出现所谓可取消的道义逻辑系统。
因为, 在道义逻辑领域, 这种非单调性也有非常明显的表现, 当进行道义规范命题的推理的时候, 规范的层次性和规范的可能冲突性都会在推理过程中产生, 也可能有新的关于规范道义的知识信息出现, 这就使得一个道义规范的推理也和非单调推理一样, 出现可取消的有效性问题。对于可取消的有效性这样一个哲学问题, 解决这个问题的方式不是企图搬掉这个看起来是进行推理的障碍, 而是承认这个既成事实, 在这个既成事实的基础上来构建道义逻辑系统。这就在2 0 世纪的8 0 年代到9 0 年代形成了好几种可取消的道义逻辑系统, 而且有不少学者把这种系统, 也应用于道德两难和道义悖论的情景之中。