或无法按规定的要求继续工作
驾驶员行车一段时间后, 常常会出现腰酸背痛, 眼睛模糊, 手指和身体不灵活, 反应和判断速度缓慢等现象, 这些现象统称为驾驶疲劳。驾驶疲劳行为是指驾驶员在连续行车后疲劳所产生生理、心理功能变化所致的行为改变。
当疲劳出现时, 驾驶员的心理状态会发生各种各样的变化。这种变化主要通过驾驶员的自我感觉, 即疲劳感或主观体验来反映的。所以疲劳时的心理状态也称" 疲劳感" 或" 主观体验症状" 。而且这种心理状态先于生理变化和驾驶效能下降。
一般来说, 疲劳感常常伴以倦怠感、单调感和饱和感。在不同条件下, 还往往伴以人际关系的失和感和嫌弃感; 有时也会产生无力感和虚脱感。因此, 造成驾驶存在主动性下降, 或无法按规定的要求继续工作。例如驾驶员在正常状态下, 认真或集中注意安全驾驶但疲劳时, 手握方向盘就变得晃晃悠悠; 疲劳后引起视力下降, 注意分散、怠慢、迟缓, 判别能力减低, 视野逐渐变窄, 漏看、错看信息的情况增多; 感觉器官的功能会发生减退或系乱。例如长时间坐在固定的驾驶座位上, 会视觉模糊, 听力下降, 判断迟缓; 疲劳有损于驾驶员的思维过程, 造成思维能力、记忆和思考能力下降, 头脑不清醒。在过度疲劳情况下, 往往会忘记存在程序。例如, 行车途中暂时停车或转弯, 一般需要先辨明车后面的情况, 但在疲劳状态下, 这些规定和动作往往会被忽视或被省略。另外, 还会出现动作不灵活、不协调, 自制力减退, 以及困倦、瞌睡等, 导致节律失调, 动作的自动化程度减低, 驾驶员的细心、耐性或自我控制能力减退, 缺乏坚持不懈的精神, 易于激动、急躁和开快车, 甚至打瞌睡, 导致交通事故发生。
产生驾驶疲劳的原因是多方面的, 其中有工作条件和社会心理因素, 但概括起来无非是两大原因, 即驾驶引起和非驾驶引起。而在这些原因中, 睡眠、驾驶时间、社会、心理因素对疲劳具有更直接而重要的影响。
睡眠剥夺、睡眠不足和睡眠时刻不当都会引起驾驶疲劳。研究表明, 若前一天的睡眠时间在4 . 5 小时以下, 而驾驶时间超过1 0 小时以上, 则肇事率一定很高。在肇事驾驶员中约有6 0 ％的人在前一天睡眠都不足5 小时。因此, 一般情况下要求驾驶员一昼夜至少睡眠7 小时。睡眠时间充足, 但如果睡眠时间不当, 或睡眠质量不高, 也会引起疲劳。因为人的睡眠受其昼夜节律的影响, 人从出生后3 个月开始就形成了较严格的睡眠与觉醒节律, 也就是白天觉醒夜间睡眠, 觉醒水平在深夜至凌晨时刻较低。长途或长时间驾驶也是造成驾驶疲劳的主要原因。驾驶工作虽然不需要太强的体力劳动, 但需要紧张的脑力劳动, 驾驶员整天用一种固定的姿势坐在驾驶座位上, 要做几万次动作, 要处理车内外频繁变化的信息, 中枢神经系统需要高度集中, 也就是说大脑需要维持高度的觉醒水平才能确保安全行车。当大脑在维持高度的觉醒水平时, 就比身体的其他器官需要更多的氧。而长时间的连续行车, 会使驾驶员脑部感到供氧不足, 出现疲劳现象, 并随连续开车时间的增加而加剧。根据对驾驶员抽样测试表明, 驾车3 小时以内, 精力充沛, 5 小时左右就感到疲劳, 超过7 小时就感到筋疲力尽, 超过1 0 小时就达到难以支持的地步。疲劳不仅与开车的时间长短有关, 而且还与开车的时辰有关。一般来说, 上午1 0 ～1 1 点人感到有些疲倦, 午饭后困乏、打盹, 想躺下休息, 晚上1 1 点后想睡觉, 午夜特别是凌晨3 ～4 时最想睡觉。即使开车时间相同, 那些不定期的货车驾驶员比其他驾驶员更易疲劳, 因为他们经常去寻找和安排货物, 在陌生的城镇里寻找食宿的地方, 还要做其他事情, 这就大大延长了开车时间。
社会、心理因素, 主要是指那些社会心理气氛、群体心理气氛、群体凝聚力、人际关系、工作态度、工资制度、奖惩制度、家庭关系等。这些因素对驾驶员疲劳, 特别对驾驶员的心理疲劳有着重要影响, 比其他因素, 诸如驾驶时间、噪声、振动等引起的疲劳更为严重, 持续时间也更长。
驾驶疲劳是交通事故的主要原因。因此, 交通运输企业和交通管理部门, 以及驾驶员都应采取各种措施来预防驾驶疲劳, 从根本上消除驾驶疲劳的原因。如增强驾驶员对疲劳的自我调节和自我控制能力, 保证有充足、必要的睡眠时间, 驾驶时间不宜过长, 自觉应用各种简便易行的消除疲劳的方法等等。
领导方式的艺术性选择非常重要
领导活动是一种极为复杂的社会活动。领导者不仅要具有广博的知识作为智力支持, 同时对于领导方式的艺术性选择也非常重要, 它要求领导者根据实际领导环境, 随机地做出合理的选择及搭配, 也就是说以上这些方式在不同阶段、不同情境中可能是单独采用, 也有可能是综合应用。
上面我们只提到了肯沃克采用参与式管理取得了良好的执行效果, 但随着管理的不断深入, 人们发现肯的领导方式并不是真正的参与式领导。他们发现形成的任何决议只要与肯的意愿不同, 肯就会以任何理由把这一决议交由部门经理会议重新讨论。人们感觉到了这种状态, 内心充满了挫折感, 他们认为花在为达成某个并非真正的" 决议" 上的时间都被白白浪费了。
这样, 在公司内部就普遍产生了一种对参与式管理不信任的情绪。因此, 在以后的决策过程中, 人们只是普遍地观望, 而不会实质性地表决。
一段时间后, 肯也发现了问题的严重性, 经过深刻的反思, 他决定采用一种全新的领导模式。这种模式摒弃了单一方式的传统作法, 首先依赖仁慈独裁式领导, 即他将向部门经理会议提交在公司运营受到限制的条件下他认为应该做的工作, 他将解释为什么要这么做, 这么做的合理性何在, 以及这样做会给每个人带来什么样的好处。其次, 运用协商式领导, 肯强烈坚持自己的意见, 但如果部门经理会议对他的提议有很大争论的话, 他必须适当地调整自己的提议。第三类决策是参与式决策, 这是指部门经理会议作为一个整体共同讨论提议, 但总经理保留最后决定权。
分析：这种模式并不是万能的领导体制, 但它在肯的公司里不仅缓和了成员们消极的士气, 而且也避免了时间的浪费。
组织领导活动千头万绪, 分工错综复杂, 领导者往往觉得工作起来毫无头绪、顾此失彼。因此, 要善于抓住中心以带动全局。没有必要事必躬亲, 干预下级之事; 也没有必要大事小事一起抓, 浪费精力。该让助手处理的, 就让助手处理; 该让下级去办的, 就让下级去办, 自己则只需要抓住大的方向, 解决疑难问题, 克服阻力, 总结经验。好的领导者并不需要" 亲临前线" , 而应该运筹帷幄之中, 决胜于千里之外。
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