那可就更有看头了
别人的失礼犹如一块石头, 切不可拿自己向石头上撞。因为最终会伤害到你。
在一个女模特儿的事业成功之际, 朋友们为她举行了庆祝宴会。可在宴会上, 这位春风得意的小姐突然听到一个朋友正大声宣布：" 她现在多苗条啊! 要是你们两年前看到她, 那可就更有看头了。" 他向那些屏息静听的人们说, " 她现在的身材是花了整整一个夏天进行减肥才得到的。" 几个人吃吃地笑了, 女模特儿羞愧得无地自容, 恨不得找个地缝钻进去。
有一对夫妇在饭店宴请客人, 离开饭桌之前, 丈夫为了在客人面前显示一下慷慨大方的气度, 在桌上留下了2 0 美元的小费, 可是他的妻子却一把夺过钱, 大声嚷道：" 这饭店的服务并不怎么好! " 丈夫脸上一阵红, 一阵白, 只好赶紧溜之大吉。
格罗斯是华盛顿大学的社会学家。他对人们处在尴尬境地时爱德华的各种表现研究了2 0 年, 他指出：" 人们在公开场合被羞辱, 通常不将其视为玩笑, 或者是微不足道的小事。当人的感情受到伤害时, 我们中的大多数人会十分愤怒, 表现得张口结舌或者满脸羞红。但是我们可以有另一种比较聪明的解决办法, 保持沉默, 或者设法改变你的处境。"
下面介绍几种对付不友好言论的简单策略：
伤害你的人一定有不少理由。如果你想像不出他为何出言不逊, 不妨有礼貌地打听一下。或许他有合理的理由。记住, 有的人火气很大, 但真矛头可并不一定针对你。比如那位女招待可能真的对你并无恶意, 她无礼貌完全是因为前一天晚上男友把她" 甩了" , 或男友同她吵了一天架……又如, 那位驾车人直冲到你面前才紧急刹车, 也许并非真的要难为你, 而是急着想到医院里去, 那儿的病床上有着他的小孩……
重要的是, 当你冷静地弄清真相, 知道事情的原因, 并真的宽大为怀时, 你一定会摆脱许多无谓的烦恼, 而且还会从自己的优雅态度中得到慰藉。
苏汗特哈登埃尔金是一位研究普通人际关系的专家, 他在他的一本专著中也讲了许多宝贵的意见。其中之一是, 把对方的攻击分解成若干部分, 然后尽量分析：哪些部分的话已说全了, 哪些部分并没说完, 而没有说完部分的潜台词里, 则可能包含着某些较合理的成分。注意, 倘若你能对那些合理部分做出若干合
理的反应, 情况往往会变得好一些。比如, 有一次一个病人家属冲着毫不相干的护士发了脾气, 当护士分
析出家属是因病人没有得到上一班护士应有的照顾时, 便主动代其做了一点解释并致歉, 家属果然气消而且反过来向她做了诚恳道歉。对于某些实在难以宽恕的侮辱, 有效的策略之一是, 直率而诚恳地问：" 您有伤害别人感情的任何理由吗。" 或很有礼貌地说：" 我很想弄清楚您的意思, 您能解释一下吗" 。在很多情况下, 当对方意识到你已注意他时, 他是会从你的面前后退一步的。
一位对清洁十分苛求的母亲某天在女儿的书房里看到了一张蜘蛛网, 就怒气冲冲地说：" 那是什么呀? " 女儿不动声色地说：" 是一项科学工程。"
使用幽默不仅能帮你很好地对付责难, 而且还能帮助你自我解脱。某丈夫常于公开场合使妻子难堪。后来, 她老是随身带着一块小毛巾, 每当他开始发作时, 便把它放在自己头上, 丈夫则每每因窘而止。
有时, 你发出的信号是向挑衅者表示, 我已知道你不怀好意, 但我不愿理睬, 更不想报复。比如, 有一次, 某人作掸去新衣上的灰尘状, 别人问他在干什么, 他答：" 有人在伤害我, 不过我不在乎, 拍掉点灰就是了……" 有时, 你可以对攻击做出毫无兴趣的样子, 如眨眼睛、打呵欠、望远处等。你不屑一顾的态度常会使挑衅者自讨没趣, 风波也就平息了。
一位著名的女作家说：" 人总是有缺点的, 但是你要尽量往一个人的爱处看, 慢慢你就会觉得, 那些缺点也都是可原谅的。" 学会谅解要把握住两点：一是要懂得, 世界上总有人想靠伤人悦己。二是要明白, 多想想那些人的难处, 长处, 可怜无奈处, 便会消气。
一句箴言：愤怒以愚蠢开始以后悔结束。
如何才能正确地驶向目标
战略性规划就如航行中的灯塔, 给企业的发展指明了方向, 但如何才能正确地驶向目标, 还必须有一个出色的领航人。领导一词, 有两层含义：一是指引和带领他人实现目标, 二是指领导者。企业管理中的领导是指企业领导者运用权力引导和率领他人实现企业目标的过程。所以, 有效的领导就是要优化整合这个过程中的所有相关因素, 使各方面合理运转, 达到最优效果。有效的领导不仅对于企业成功地从一个阶段向另一个阶段的发展是必要的, 而且它也是企业在任何发展阶段上有效运营的先决条件。
有效领导是由两个方面的内容构成的：①特定环境下正确的领导方式的选择; ②对领导的某些关键性职能的执行。
选择一种适合本企业目前发展阶段的领导方式无疑是领导者应该考虑的问题。而在此之前, 我们必须清楚企业领导的性质。只有切实明白了这种性质, 才能去选择适合的方式。
我们来看一下领导的具体含义：
第一, 领导活动是基于领导者和被领导者之间的不平等身份而形成的领导一被领导关系, 这种关系的基础是企业中的等级制度即组织层次。
第二, 领导的基础是权力。即拥有权力的人领导没有权力的人, 权力大的人领导权力小的人。
第三, 领导活动的目的是实现企业目标, 即为了要实现目标才需要领导。
从中不难看出, 影响领导的有三个主要因素, 即领导者、被领导者和权力。我们知道, 领导是一个过程。在这个过程中, 由领导者的行为影响被领导者的行为, 使其在一定程度上愿意为实现企业的目标而奋斗。从某种意义来说, 领导也是一个连续发展的过程, 而不是某一个人所特有的品质。这一过程包括理解、预测和控制他人的行为, 以实现特定的目标。领导者最基本的目标就是创造一种和谐的环境, 在这种环境下, 员工通过努力来实现企业目标, 进而满足自己的需要。所以, 领导正如同组织控制一样, 是一种固有行为的联合。
在领导过程中, 领导者处于主导地位, 起主导作用。领导者不是站在群体的后面而是前面, 是引导者和带领者。领导活动的质量有赖于领导者自身的能力与素质。成功的领导首先靠的是领导者有效地运用权力的能力及能够了解并去激励人们。" 火车跑得快, 全靠车头带" , " 兵熊熊一个, 将熊熊一窝" , 都是对领导者作用的生动写照。
虽然被领导者在领导活动中居于从属的次要地位, 但是其并没有完全丧失主动权。别忘了, 被领导者仍是一种能动的要素, 大量的领导活动都建立在其之上。被领导者自身的素质和水平制约着领导活动和领导目标的实现。一个乐队的水平不仅表现在指挥的水平上, 同时也表现在乐手的水平上。" 水可以载舟, 也可以覆舟。" 在一定条件下, 被领导者也可能成为领导活动的决定因素。
领导活动的实质是一种追随关系。这种追随关系一定是有前提的。它必须建立在一种利益需求之上, 即只有当人们认为被追随者可以帮助自己实现欲望或满足需要, 或他能为自己提供实现目的的手段时, 人们才会心甘情愿地成为追随者。尽管这样, 这种关系也是不稳定的, 当人们的愿望改变或领导不能再提供帮助时, 这种追随关系即行消除, 因而也就不再存在领导活动。
影响领导活动的第三要素是权力, 它也是领导关系存在和形成的基础。这种权力直接导致了领导者能够领导被领导者的事实。一般领导者权力的来源有两种, 一是组织授予的职权, 包括强制权- - 违反领导意志或失误时所施予的惩罚, 如降级、减薪等; 奖励权- - 由于表现良好而给予的升迁、改善工作环境和待遇等。这种权力的大小是和职位相联系的。这种权力的运用往往需要建立相应的约束机制, 否则就会出现权力的滥用或独裁等( 这在我们前面的章节中有所阐述) 。另一种来自于个人的水平和能力, 它通过领导者的威信和权威被广泛认可, 从而对被领导者产生影响。它包括品质、专长、领导艺术等。这种权力的大小是和自身素质相联系的, 它既是获得职权的基础, 又是加强职权的保证, 是真正的领导者不可或缺的。
例外管理要求领导者素质必须有所提升, 其目的也就在于此。
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