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一时的拒绝并不等于事情从此无望

前面讲的是怎样委婉地拒绝别人, 现在讲的是怎样对付拒绝, 这有点像自相矛盾的寓言故事, 但它对我们办事成功确有帮助。

求人办事过程中, 被人拒绝也是常有的事。一时的拒绝并不等于事情从此无望, 如果能正确分析对方拒绝的心理原因, 根据实际情况采取不同的处理方法, 就有可能使自己的请求出现新的转机, 退一步来说, 不能立即使对方改变态度, 也能给对方留下良好的心理印象, 为以后的交往打下一定的基础。

从心理上分析, 拒绝是有不同类型的, 现将主要类型和对策列举于下：

它是指对方虽然当时拒绝你, 但不是经过深思熟虑后作出的决定。他们可能有一定的帮忙愿望, 但由于对你缺乏了解, 未能建立对你稳定的良好印象, 因此, 疑虑重重, 陷入了一个想帮又不想帮的矛盾心理状态。为尽快解脱这种矛盾的心理, 对方有时就会表示不帮忙。

执意的拒绝

这是指对方在拒绝前, 对你有比较深入具体的了解, 经过分析、对比、反复权衡利弊后作出的选择。这样的选择或是因为人家认为帮你忙不值得; 或是因为你的个性、品质使对方大失所望; 或是由于对方的某种固执的偏见。

隐蔽的拒绝

这是指对方拒绝你的请求是出于某种心理需要, 而不愿把真正的原因说出来, 用某些不真实的理由搪塞你。对方不愿说出真实的理由, 其情况是复杂的, 大致有如下几种。

一是你提出的要求太高, 对方无法满足, 但又羞于说出本人能力的不足。二是对方对你不放心, 对你拿不准, 但又不好意思说出来。三是是否对你" 特殊关照" , 决策人意见不一致, 觉得没必要把" 内政" 告诉你。

对于这种求助对象, 要尽可能弄清其拒绝的真正原因, 然后再采取相应的求助方法, 或解释说服, 或降低自己的某些要求, 或等待时机。

要分辨" 别人" 的拒绝是属于哪种类型并不容易, 需要有较强的察言观色、听话听音的能力, 以及较准确的判断能力, 而这些能力又需要丰富的社会交往锻炼才能获得。

对于有求不应, 年轻人在办事过程中应注意以下三点。

第一, 不要过分坚持。对方既已拒绝, 必有原因, 如果过分坚持自己的要求, 不但会使对方为难, 而且也会使自己陷于被动。一旦被坚决地拒绝, 不仅心理上将很难接受, 将来也会没有回旋余地。

第二, 不要过分追究原因。的确, 被拒绝的心理是很不好受的, 任何人都想知道原因, 但是如果穷追不舍地缠住对方, 非问清原因不可, 往往会破坏双方感情。

第三, 保持礼貌。人生不如意的事很多, 又何必在区区小事上计较个没完? 被人拒绝后仍然要做到豁达大度, 不抱成见。当你领会到对方拒绝的心理时, 不妨自己把话打断, 干脆表示没关系, 反过来再安慰对方几句, 请他不必介意。对方会感动过意不去, 说不定以后还会很主动地帮你忙呢!

作为领导者就必须使诸多不同都整齐化系统化

任何企业都是由不同性格、不同文化层次的独立个体组成的。作为领导者就必须使诸多不同都整齐化、系统化。领导力便是影响力, 领导力强的人能够通过他个人的影响力使得一整群人愿意跟随着他的意志迈向同一个正确的方向。

我们之所以要说领导力的提升, 就是因为它的重要性。任何一种措施、决策最终能否实施, 领导力都将起重要的决定作用。

一般认为, 领导力是以下几种能力的合力。

①威吓力。

管理者可凭借职权, 以实行利益剥夺、恶劣工作指派、惩戒和解雇等手段威慑下属, 使下属服从于他的旨意。

②法定力。

管理者可凭借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力, 即利用职位所赋予的权力支配下属。

③报偿力。

管理者可凭借薪资的提高、晋升的推荐、优越的工作指派以及对良好的工作表现给予奖励等报偿手段以影响下属的行为。

④专家力。

管理者可凭借他所拥有的丰富经验、高深的技术与杰出的判断力而赢得下属的折服。例如, 当下属接受管理者提议的方法办事时, 并不一定是他认为该方法最有效而接受它, 而是因为他对管理者的能力具有信心而接受它。在这种情况下, 管理者所发挥的即是专家力。

管理者可凭借下属对他的尊重与崇拜以支配其行为。下属因尊重及崇拜管理者而对管理者认同, 并设法按管理者的旨意办事, 此时管理者所发挥的即是吸引力。

那么, 在组织中, 是不是领导者只要具备了上述几种能力就可以使自己的领导力提升? 答案是否定的。我们只需看看各种能力最后产生的效果, 就可以有所判断了。

显然, 领导者的领导力来源于专家力和吸引力, 因此, 增进领导力就要从提高领导者的专家力和吸引力入手。