向原公司递交辞职信
一旦决定" 跳槽" , 你就大胆地付诸实施。这时, 你需要选择恰当的" 跳槽" 时机。以下几点是提醒你" 跳槽" 时应当注意的事项和建议你比较妥当的做法：
1 、知己知彼, 做到心中有数
查阅与目前公司签订的劳动合同, 明白自己是否受到违约金或某些条款影响而使离职手续办理有难度, 做到心中有数。
2 、掌握信息, 做到有备无患
尽可能收集新公司的信息以及可能要求自己提供的项目, 做到有备无患。
3 、设计简历
准备一份职业化的简历, 可以寻求职业顾问的帮助。有时候根据自己的工作经历和能力, 使用猎头公司应聘也不失为一种有效的策略。
4 、递交辞呈
向原公司递交辞职信, 做好离职过渡期的安排。记住, 千万要拿到" 推荐信" 以后再递交辞职信。
5 、不要不辞而别
不要在和主管吵架后一怒之下辞职。越来越多企业会做调查, 了解你在过去公司的工作表现。不需要在职场树立敌人, 永远要以双赢为最高策略。
在还没有跟主管谈过之前, 请不要放出你要离职的风声。因为你想要离职的想法或许尚未成熟, 但是一旦公司的同事知道你要离职时, 即使公司想留你都很难。
6 、与公司好聚好散原则
给公司时间找接替你工作的人; 把事情交接完毕之后再离开; 在剩下的时间中尽力把工作做好; 不带走公司的任何资料或资源, 特别是客户。
7 、与人为善
虽然你应聘成功了, 虽然你可能" 痛恨" 原来的上司, 但是也不要在背后恶言冷语。你哪一天还会" 用" 到原来公司, 这谁也说不准。
并购决策中应该注意的各种经验教训
企业领导者在做并购决策时多么复杂和不容易, 为了避免决策中出现各种失误和缺点, 有关专家总结出了并购决策中应该注意的各种经验教训, 内容如下：
① 确的外购行为是有选择性的
考虑到大多数企业中i t 操作的多样性, 任何一个供应商都不可能提供所有的服务。因此, 外购能否成功, 在很大程度上有赖于管理层的高度重视、足够的保护措施以及为双方共同利益而努力的意愿。
②有针对性的合同要强于所谓的" 战略性" 伙伴关系
口头上的战略性伙伴关系常常无法转化为相应的合同条款来体现出双方共担风险、共享收益的合作关系。结果, 许多这样的协议往往只使供方得益。而字斟句酌的合同则具体地明确了供方和购方的共同目标, 更有可能使双方共同受益。
③短期合同强于长期合同
签订短期合同对购方的好处主要有三方面：第一, 超过三年, 技术和商业环境的变化很难事先预测; 第二, 短期合同会使供方始终小心谨慎, 不敢怠慢, 因为他们知道, 表现不好就可能会丢掉合同; 第三, 短期合同使得企业能够更快地弥补错误、总结经验。
④外购常包含大量的隐性成本
研究发现, 预料之外的成本一再发生是许多外购交易的共性。这通常是由于签约前项目评估中的漏洞所造成的。在许多情况下, 企业发现自己的外购只是在为供方的学习曲线付钱。它们或者陷入了更新成本极高的过时技术而不能自拔, 或是为维持服务水平不得不在合同之外支出巨额开支。
⑤应该鼓励企业内部的i t 部门与外部供应商一起竞标
在竞标过程中, 企业的高层管理者经常将自己I T 部门排除在外。许多人相信：" 如果我的I T 部门经理能做的话, 他早就做了, 事实上, 许多I T 部门的经理确实想为企业带来变化, 如合并数据中心, 使软件标准化或者装备成本监控系统等等, 可他们想提高效率的努力却得不到企业的重视。而当外部的供应商出面时, 问题却迎刃而解了。
⑥外购的决策应由高层管理人员和I T 部门的经理共同做出
成功有赖于企业内部人员之间的密切合作。高层管理人员具有敏锐的商业洞察力, 富有远见, 在推动企业变革方面具有较大的权力。而I T 部门的经理除了负责进行外购合同的可行性研究之外, 在制订服务标准、绩效评估和技术先进性方面也发挥着至关重要的作用。
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