还有其他的认可方式
有人说：激励员工是指让人们遵照你给他们指明的方向前进的过程。
总的说来, 公司应该提供一个很高水准的激励。这可以通过奖励机制以及学习和发展机会的供给来达成。其中, 员工管理者在运用他们自身的激励技巧中发挥着极为重要的作用, 以使他的团队成员能发挥出他们的最大效能。
激励员工的方法有很多, 归纳起来有下列这些：
根据表现差异把奖励的差距拉大。
如果物有所值, 尽量给他好的薪水。
你必须拿出管理的样板来, 对你的雇员进行严格训练, 使他们能十分具体地向样板看齐直到他们到达这种水平为止。
目标设定、反馈及援助。
目标设定、反馈和援助可以贡献于高度的激励, 但是它们必须在你的控制之下。
管理期待：
管理期待是必要的。奖励和按劳付酬等奖励措施能作为一种有效的激励因素; 相似的, 如果人们知道他们的成功将得到认可, 他们就更有可能被激励。
创造一种恰当的氛围：
在整体上创造一种氛围是十分必要的, 它将使高度的激励变得有力。其目标首先应该是增强和工作执行情况相关的标准( 行为的接受方式) , 第二是显示组织机构在热忱方面的信息- - 为人们提供场景和空间以落实责任并充分运用他们的能力。没有恰当的氛围来促进激励,
比如按劳付酬, 就不可能对整个组织机构的效率有很大的影响, 因而, 要十分重视整体氛围的重要作用。
以上所要传达的全部信息是：
" 紧盯着我, 你将学到很多, 并得到很好的回报。按我说的去做就会使你成为最优秀的员工, 就会帮助企业达到它的目标。" 但脚踏实地这样做的企业家和企业文化却寥寥无几, 而正是这寥寥无几的企业一定是成功的企业和利润率很高的企业。
此外, 还可以通过非经济奖励的方式来达到激励的效果, 进而提高企业的利润。比如认可。
认可也是最有力的激励因素之一。人们需要知道的不仅是如何更好地达到他们的目标或如何开展他们的工作, 还有他们的成功被赞赏。
然而, 赞扬必须审慎地给予- - 它必须建立在真正的成功之上。而它也不是认可的惟一方式。经济奖励, 特别是在工作完成之后的奖金分发, 是一种很清晰明了的认可方式。经济奖励和非经济奖励之间可以互补。还有其他的认可方式, 如长期的服务奖励、一种或另一种身份象征、长期休假或出国旅行, 所有这些可以成为整个奖励内容的一个部分。
认可可以由经理提出, 他听从其团队成员的建议然后按照它实施, 重要的是, 他应该知道他们的贡献。认可的其他方式还有提拔、分配高收益的项目、委托更好和回报更为丰厚的工作及授予各种形式的身份及尊重的称号。
准确找到事件症结
准确找到事件症结
控制事态发展仅仅是开端, 领导者接下来的工作是要找到突发事件的症结, 以便能" 对症下药" 。
要准确找到突发事件的症结首先就是要收集各种事实。突发事件往往是隐蔽的, 只有如此领导者才能从各种复杂的现象中看出事情的本质。收集事实的办法有三种：
① 开调查法
适用于各类突发事件, 是最常用的获得事实的方法。公开调查就是在事发后立即组织力量深入现场, 观察事态的发展和群众的情绪, 掌握事件过程的全部显露情况, 不能遗漏重要的情况和细节; 广泛收集和听取事件参与者、目睹者的意见、反映和要求, 从中分析事件的性质和原因; 想办法与事件的参考者, 特别是重要人物正面接触, 摸清对方的心理和目的; 学习孙悟空" 让过风头抓住风尾" 的识妖方法, 从而抓住了事件中的薄弱环节和暴露之处进行调查, 这样既方便又隐蔽。
②隐蔽调查法
该方法的做法主要有三种：一是打进去。派素质比较好的工作人员以群众或积极参与者的身份, 深入到肇事组织的内部, 获取真实的情况和材料。这就要求有预防突发危机事件的充分准备, 事发前就必须安排布置好, 不能事发后才进行, 而且也很难打进去。二是拉出来。事发后, 根据掌握的情况, 选择那些难争取过来的人为对象, 对他们进行各种形式的教育, 使其转变态度和立场。三是暗中观察。对于一些必须掌握而又不宜公开行动的情况, 可以暗中观察, 在不引起对方知道或者知道了不会使矛盾加深的情况下, 收集与事件相关的情况和踪迹。当然这种行为必须合法。
③间接调查法
该方法吸取了上述两种方法的优点, 因此适用范围比较广。俗话说得好" 当局者迷, 旁观者清" , 旁观者们一般不介于事情之中, 以局外人的立场看待问题, 所以比较客观和准确。同时, 中间力量是斗争双方争夺的焦点, 争取他们的过程中, 会从不同侧面、不同程度地表露出他们的目的和主张。因此, 这种方法不仅能够通过间接的渠道获取很多有价值的情况材料, 而且还能了解到中间力量的思想倾向和活动情况, 为我们做出决策提供可靠依据。
其次就是要确定事件的性质。该阶段中领导以收集到的各种事实和资料为依据, 并认真分析其各种现象之间的联系, 去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼, 透过各种现象把握住事件的本质。然后再从中找出制约整个事件的根本矛盾, 从而确认事件的性质。
确认事件性质以后所要做的最后一项工作就是制订决策处理的总体措施。在提出此决策方案时要注意三个问题：一是必须具有针对性和可行性。突发事件的处理, 对领导者的素质和能力的要求特别高, 不允许决策再出现失误和漏洞, 也不允许在执行过程中软弱无力。二是抓主要矛盾的同时, 注意总体配合, 综合治理。不能头痛医头, 脚痛医脚, 此抑彼起, 零敲碎打。三是要进行多种方案选择, 做多种准备, 不能简单从事。
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