第二则轶事所表现出的从表面上看
有位名叫卡尔文柯立芝的美国总统生平有两则脍炙人口的轶事, 在这轶事中我们可以发现他别致的魅力。
柯立芝是以谦逊而闻名的。第一则轶事即是他的谦逊; 第二则轶事所表现出的从表面上看, 正好与他谦逊的美德相反, 但仔细分析, 其实质仍是出自于谦逊。
柯立芝在阿姆斯特大学的最后一年, 获得了一枚金质奖章, 它是由美国历史学会奖给了的最高荣誉。这在全美国来讲, 也是件很荣耀的事情, 可柯立芝并没有把这件事向任何人讲, 甚至连自己父母都没相告。毕业后, 聘用他的裁判官伏尔特, 无意中从6 周以前一份杂志的消息中发现了这一记载。这使他对柯立芝倍加赞赏与青睐, 不久便给了他一个很重要的职位。
在柯立芝的全部事业中, 从一名小小的职员一直上升为美国3 0 任总统, 常以这种真诚谦逊的风貌出现在众人眼里。他的身价也由此而闻名。
柯立芝的第二件轶事如下。
还是在柯立芝从事麻省省议员连任竞选的时候, 在进行投票的前一晚, 他将一个小而黑的手提袋包装好, 急步向雷桑波顿车站走去, 因为他忽然听到省议会议长一席空缺的消息。两天以后, 他从波士顿回来, 而他那小而黑的手提袋里已装满了多数议员同意他为省议会议长候选人的签名。就这样, 柯立芝开始正式踏上自己的政治生涯, 就任麻省省议会议长职务。
在适当的时机、对着合适的人, 这位历来谦逊的人, 用最敏捷的方法脱颖而出。真是" 不鸣则已, 一鸣惊人; 不飞则已, 一飞冲天" 。
可见, 在平素以真诚的谦逊待人, 可以增添人格的魅力, 博得大众的好感, 为自己事业的腾飞奠定基础; 一旦时机成熟或者机遇已到, 就要充分利用谦逊所带来的身价, 一蹴而就, 达到目的。
另一个以谦逊闻名于世的人, 便是美国南北战争时期南方联盟的战将杰克逊。
还在西点军官学校时, 他便以谦逊著称。有一名为" 石城" 的战役, 本来是他指挥的, 但他却一再坚持说, 功劳应属于全体官兵, 而不属于他自己。还有一例就是, 在墨西哥战斗中, 总司令斯哥托对他的指挥能力予以了极高的评价, 而杰克逊从未向任何人提起过这事。
不过, 杰克逊并不是视功名如粪土, 从墨西哥战争开始时他给他姐姐的一封信中便可以看出, 他充满了树立声誉、博得大众注目的计划。因为那个时候他只不过是一个空有其名的副官。在他后来的事业进程中, 这位勇敢、谦逊而聪明过人的人, 巧妙地运用了他向上进取的每一计划, 使斯哥托将军大为好感, 在他的手下, 杰克逊得到了不断地提拔。
对此, 我们不难看出, 杰克逊的谦逊的两重性与柯立芝何等相似! 这些人所不愿声张的, 只是那些一定会为人们所知道的事情。而当他的至关重要的功绩被人们忽略时, 他们也会立即采取必要的行动来标识自己的- - 只不过这是一种实事求是的标识罢了。
所以, 只有目光短浅、胸无大志的人才会时时标榜自己做了什么, 有时为了标识自己, 甚至在大众面前掩饰自己的过失。像杰克逊、柯立芝等伟大的人物可不是这样, 他们都能超脱这种浅薄的虚荣。他们深知, 人们所乐意接受和尊敬的是谦逊的人。
对于谦逊, 我们还要指明一点的是：在这个现实的世界, 好的道德与才能, 如果没有人知道, 并不就是很好的回报。这不仅是在欺骗自己, 也是在欺骗别人, 更是对自己功绩的诋毁。所以, 过度的谦逊并不是一种可取的美德。俗话说" ：过分的谦虚筹于骄傲" , 就是这个道理。
授权的形式主要有两种
授权的形式主要有两种：一是" 下达指令" 型; 一是" 充分信任" 型。下文我们对比优劣逐一分析。
下达指令型
" 下达指令" 型的授权和不授权其实并没有实质意义的区别, 因为这种" 授权" 型的领导仍是一人独挑大梁, 对下属放心不下, 最后的结果只能是下属仍然对领导者惟命是从, 并不敢发挥自己的主观能动性和积极创造性。如下文这个小事例就说明了这一点。
有一次, 刘先生全家去滑冰。擅长此道的儿子由刘先生驾船拖着滑行, 爱人负责拍下儿子的精彩动作。起初刘先生叮嘱她慎选镜头, 因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟, 就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方, 且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或爱人技术欠挂, 刘先生愈无法放手让她拍。到最后, 演变成刘先生下口令, 爱人才按快门, 结果弄得刘先生和他爱人都很累。
这就是下达指令型的授权, 必须亦步亦趋的监督。这种方式常被采用, 但成效如何呢? 有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢? 所以这种下达指令型的授权形式最好不要采用。
完全信任型
完全信任型的授权则可避免上述现象的发生, 因为信任可以激发人最强烈的动机使他全力以赴工作, 但需要时间与耐心去训练, 惟有经过相当的训练与陶冶, 才能培养他们具有足够完成工作的能力, 才能在工作中不辱使命。
完全信任型的授权注重的是结果而不是过程, 所以获授权者可自行决定如何完成任务并对结果负责。不过实施完全信任型授权时, 授权双方必须能对下述事项有足够的默契与共识：
预期的成果：领导与被领导的一方须对预期的结果与时限进行沟通, 宁可多花时间讨论, 确定彼此认知无误。讨论重点在成果, 不在手段。
应守的规范：授权有一定的限度, 所以必须加以规范, 但切忌太多, 以免掣肘。然而也不可过度放任, 以免违背原则。对可能出现的难题与障碍, 应事先告知对方, 避免无谓的摸索。
可用的资源：双方确定可用之人力、物力、财力、技术或其他资源。
责任的归属：约定考评的标准及次数。
明确的奖惩：依据考证结果确定赏罚, 包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
授权的大原则不变, 权限却因人而异。对不够成熟的人, 目标不必定得太高, 指示要详尽, 并且提供充分资源; 监督考核则较频繁, 奖惩也更直接。对成熟的人, 可分配挑战性高的任务, 精简指示, 减少监督考核的次数, 考评标准则较为抽象。
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