日本公司与美国公司采取了两种不同的谈判方式
古人曾说：" 一鼓作气, 再而衰, 三而竭。" 其中的含义就是要把对手磨到精疲力尽的时候, 正是你鼓起士气, 与敌人决一死战的最好时机。日本某公司与美国某公司进行一次技术协作谈判。
日本公司与美国公司采取了两种不同的谈判方式。
谈判伊始, 美国首席代表便拿着各种技术数据、谈判项目、开销费用等一大堆材料, 滔滔不绝地发表本公司的意见。而日本公司代表则一言不发, 仔细听并埋头记着。当美方讲了几个小时之后, 征询日本公司代表的意见时, 日本公司代表此刻显得迷迷惘惘, 混沌无知, 反反复复地说：" 我们不明白" , " 我们还没做好准备" , " 我们事先也未搞技术数据" , " 请给我们一些时间回去准备一下" 。
第一次谈判就这样不明不白地结束了。
几个月后, 第二轮谈判开始了, 日本公司以上次谈判团不称职为由, 撤换了上次的谈判代表团, 另派代表团到美国谈判。他们全然不知上次谈判的结果, 一切如上一次谈判一样, 日本人显得在这个谈判项目中准备不足, 最终还是日本公司以研究为名结束了第二次谈判。
几个月后。日本公司又如法炮制了第三次谈判。这样, 美国公司老板大为恼火, 认为日本人在这个项目上没有诚意, 轻视本公司的技术和基础, 于是就下了最后通牒：如果半年后日本公司仍然如此, 两国公司的协定将被迫取消。
随后美国公司便解散谈判团, 封闭所有的技术资料, 以逸代劳, 等待至少半年后的最后一次谈判。
没料想, 几天后, 日本便派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞大的谈判团飞抵美国, 美国公司在惊愕之中仓促上阵, 匆忙将原来的谈判团成员召集起来。这次谈判日本人一反常态, 他们带来了大量可靠的数据, 对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项都做了相当精细的策划, 并将协议书的拟稿交给了美方代表签字。
这使美国人迷惘了, 最后勉强签了字, 当然其中所规定的某些条款要明显倾向于日方。显然日本人是在了解美方的意图后, 一鼓作气制定了详细的方案, 趁美国人放松警惕的时候, 突然出击, 取得了决定性的胜利。
这种方法, 不光能用在谈判上, 当你的对手被你" 磨" 得志气消沉、心神疲惫, 他肯定处于懈怠状态, 根本没有什么准备, 无论他拥有什么样的实力, 这种状态下, 都等于纸糊的灯笼。如果你能把握住时机, 毅然出手, 对方肯定会手忙脚乱, 也是你战胜对手、取得成功的最好机会。
个人决策在选优方案中的重要作用
日本著名企业管理学家土光敏夫说过这样一句话, " 决策是不能由多数人来做出的, 多数人的意见只能听听, 但真正做出判断的却只能是一个人。" 这就说明个人决策在选优方案中的重要作用, 个人决策其特点是决策迅速、责任明确, 而且能够充分发挥企业个人的主观能动性, 虽然个人决策似乎过于武断, 但实际上世界上有许多企业的发展都是由个人决策创造的, 正是由于个人决策的准确性, 才使得企业效益获得质的飞跃, 甚至把一个濒临垂危的企业救活了。
如日本著名企业家索尼创始人盛田昭夫发明随身听, 就是他通过精确的市场分析后坚持个人决策的结果。吉列剃刀系列产品也是吉列在市场竞争中个人决策导致的结果。这样的事例太多, 所有的这一切都说明：企业离开个人决策是万万不能的。通常正是因为个人决策发挥了重要作用, 给企业创造了可观的效益, 企业领导者才是真正的实力派, 才赢得职员们的尊敬。
但这样的个人决策也并不是领导者随便做出来的决策, 一般情况下, 科学的、正确的个人决策具有下述特点：
这种个人决策不能出自于自己的妄想, 而是出于实际需要的考虑;
这种个人决策是对市场详细考察的结果, 而不是个人主观意志的随意流露;
这种个人决策表面上看起来是企业主管的思想表现, 实际上代表着大多数人的利益;
一名优秀的企业主管在提出个人决策时, 恰好是能够从长远角度反映企业利益的;
这种个人决策富有远见性、长久性, 它能确切地指出企业存在的问题, 点明企业的出路;
这种个人决策是企业生存和发展的有效制度, 而不是空头文件;
只有符合上述特点的个人决策, 才是正确的个人决策; 也只有这样的个人决策才是企业的灵魂, 才是企业发展的指南针。所以领导者虽然要发扬决策的民主性, 但更要会做" 个人决策" 。
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