但这不表示其作用最小
一个明智的领导人, 在进行授权时对责任的清楚界定应该是非常谨慎的, 尤其是涉及到责任分担的部分。我们所认定的最好的授权就是通过对业务技能培训的投入, 把人放到新的业务领域来增加他们的知识。当他们在做决定、承担风险和坚持己见时, 他们需要有被支持的感觉。
虽然将领导者的预期置于最后一根轮辐, 但这不表示其作用最小, 相反, 其应该是一个具有延展性的、贯穿于整个过程中的环节。因为整个授权都是围绕这一期望而进行的。在实际中, 自觉地改变自己行为模式的人是极为罕见的, 一般都需要外部因素的带动或影响才会改变, 他们需要内在和外在的奖励。无论你设下了什么预期, 它们必须是能加以管理的。预期包括了你对整个团队的预期( 结果) 和他们预期从付出的精力中想得到的一切。过度的承诺和传达不当对这两个预期将是具毁灭性的。
正如心理学家大卫麦克雷兰德提出的, 一个人要想求得改变, 必须具备三种条件：
想要改变。
被允许去改变。
知道如何去改变。
具体而言, 领导者如果希望达成员工们的改变, 就必须在满足上述三个要求的同时, 去他们所在的地方看他们, 并且尊重他们要呆在那里的原因。调整对业务感觉的步伐, 意味着尽可能在各方面和他们的行为适应, 而无须承受可能存在的限制。
此时, 领导者的真正角色应该是一位" 教师" 。你应该充分地分析组织内部成员的情况, " 因材施教" 。如同一个班级, 为了营造良好的学习气氛, 老师们一般会选取一些积极上进、勤奋好学的人作为榜样, 以带动整个班级的学习氛围。这些人通常被称为学习骨干。
此时, 领导者的真正角色应该是一位" 教师" 。你应该充分地分析组织内部成员的情况, " 因材施教" 。如同一个班级, 为了营造良好的学习气氛, 老师们一般会选取一些积极上进、勤奋好学的人作为榜样, 以带动整个班级的学习氛围。这些人通常被称为学习骨干。
那么, 在组织内部是否也存在这样一群人呢? 回答是肯定的。长期以来, 企业中的中层管理人员受到不公平待遇的现象极为普遍。领导层认为他们是阻碍组织变革的团队, 他们仅仅扮演非增值性的协调者的角色。因此, 他们被从精简的、扁平化的、网络性组织中剔除掉了。
事实上, 那些中层管理者们并不是无所作为的传声筒, 而是处在中间位置, 能够对企业进行全方位观察的独一无二的宝贵资源。由于中层经理负责战略的具体实施, 因而他们的位置是将公司有机整合起来的最佳着力点。
所以, 领导者授权的切人点, 也必须定位于此。重新调动中层管理者的积极性就尤为重要。尤其是在扁平化组织中, 如果不是这些中层管理者连接组织上下, 组织是无法正常运作的。毫无疑问, 组织扁平化程度加深, 这些中层管理者就会身处等级制度与扁平化组织之间矛盾的焦点上。组织越大、结构越复杂、越想变成基于过程的公司, 那么中层管理者的作用就越重要。
智囊团在领导决策中的作用
古往今来, 谋士即" 智囊团" 在领导决策中的作用从来不可低估, 比尔盖茨的大名无人不知、无人不晓, 他作为世界的首富、微软的总裁不知赢得了多少人敬慕的目光, 可是他却说" 没有保罗艾伦" 就没有我今天的成功。保罗艾伦何许人也? 他就是盖茨身边" 智囊团" 中一个举足轻重的人物。由此可见" 智囊团" 的作用非同小可, 那具体说来, " 智囊团" 都有哪些作用呢?
对决策组织机构的影响
一般而言, 组织级别越高、决策目标越多, 对智囊团的依赖就越大, 在企业组织内, 从6 0 年代起, 发达资本主义国家的企业首先建立起顾问评议会等智囊机构。通用汽车公司在2 0 世纪6 0 年代就有工程、销售、研究、人士和公共关系等九个政策小组。到1 9 7 1 年, 则建立了智囊团, 这种智囊团的成员已经从专门的技术圈子里跳出来, 从事企业发展政策等问题的研究, 为企业最高领导者提供决策方案。在行政组织内, 行政权力的集中使得行政决策影响越来越大, 它涉及政治、经济、文化、教育、军事各个领域。政府首脑的决策直接关系到国家的安危兴衰, 这就要求智囊团在规模和专业化程度上都要高于企业中的智囊团。这些智囊团对政府中业务部门提出的政策方案进行评价和修改。在行政组织里, 并不是每个层次都需要建立一定规模的智囊团。智囊团与组织层次是有一定联系的, 组织级别越高, 决策的目标就越多, 也就越需要智囊团的帮助。
对决策类型的影响
决策类型主要指的是按决策目标划分的程序化决策和非程序化决策, 智囊团的主要作用是在非程序化决策方面。具体说来其作用主要体现在规划性决策和战略性决策上。政策方案设计的核心是它的预见性和创新性, 就是面向未来, 把发展中的新的因素考虑进去。它需要有一种超越现有组织结构的能力。
对决策程序的影响
领导的决策活动是按一定的程序进行的, 领导的科学决策程序一般分为四个阶段, 即建立目标、拟订方案、选择方案和执行方案, 在这四个阶段中, 每一阶段都需要智囊团的力量。
从目标的系统分析到方案备选、拟订, 是智囊团起作用的关键阶段。智囊团拟订方案有两种形式：一种是对业务部门提出的政策建议进行分析、评价, 看它的利弊如何, 效益大小, 根据这些分析把政策建议落实为可以实施的具体方案。
拟订方案还有另一种形式就是直接进行方案设计。如果智囊团规模较大, 决策内容比较复杂, 一般在智囊团内成立专题小组或委员会, 指定一些专家搜集有关背景材料, 进行专门调查, 掌握必要的信息和情报。在小组或委员会内经过研究后形成共同观点, 起草研究报告。在这个过程中还要尽可能地运用科学方法和技术手段, 如建立数学模型和用电子计算机求解等。
除了拟订方案外, 智囊团还要担付起抉择方案的任务, 即对不同方案进行价值比较。这种价值判断不是代替领导人下决定, 而是帮助决策者提高对决策后果的认识, 一旦领导人下定决心做出选择后, 智囊团还要考虑决策的应变措施, 事先不准备好应变方案是很危险的。
智囊团对领导决策活动的上述作用和意义是领导者在做决策时依靠智囊团力量的主要原因。此外领导者本身的脑力、能力、精力的限制和现代社会条件的发展也是领导者" 引智" 的原因。商品生产者的竞争, 虽然是其经济实力的竞争, 但更是智力水平的竞争。在企业界, 经济实力弱的企业战胜经济实力强的企业不乏其例, 究其原因, 关键是智力上的差异。在当今, 谁拥有第一流的人才, 谁就有高质量的产品, 谁就能做出高人一筹的决策, 这样, 就顺应了市场变化, 从而保证经营成功。
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