精神奖励与职务调整等等
授权的形式主要有两种：一是" 下达指令" 型; 一是" 充分信任" 型。下文我们对比优劣逐一分析。
下达指令型
" 下达指令" 型的授权和不授权其实并没有实质意义的区别, 因为这种" 授权" 型的领导仍是一人独挑大梁, 对下属放心不下, 最后的结果只能是下属仍然对领导者惟命是从, 并不敢发挥自己的主观能动性和积极创造性。如下文这个小事例就说明了这一点。
有一次, 刘先生全家去滑冰。擅长此道的儿子由刘先生驾船拖着滑行, 爱人负责拍下儿子的精彩动作。起初刘先生叮嘱她慎选镜头, 因底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟, 就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方, 且儿子表现美妙动作时再按快门。
可是愈担心底片不够或爱人技术欠挂, 刘先生愈无法放手让她拍。到最后, 演变成刘先生下口令, 爱人才按快门, 结果弄得刘先生和他爱人都很累。
这就是下达指令型的授权, 必须亦步亦趋的监督。这种方式常被采用, 但成效如何呢? 有多少人能够如此事无巨细地管理属下呢? 所以这种下达指令型的授权形式最好不要采用。
完全信任型
完全信任型的授权则可避免上述现象的发生, 因为信任可以激发人最强烈的动机使他全力以赴工作, 但需要时间与耐心去训练, 惟有经过相当的训练与陶冶, 才能培养他们具有足够完成工作的能力, 才能在工作中不辱使命。
完全信任型的授权注重的是结果而不是过程, 所以获授权者可自行决定如何完成任务并对结果负责。不过实施完全信任型授权时, 授权双方必须能对下述事项有足够的默契与共识：
预期的成果：领导与被领导的一方须对预期的结果与时限进行沟通, 宁可多花时间讨论, 确定彼此认知无误。讨论重点在成果, 不在手段。
应守的规范：授权有一定的限度, 所以必须加以规范, 但切忌太多, 以免掣肘。然而也不可过度放任, 以免违背原则。对可能出现的难题与障碍, 应事先告知对方, 避免无谓的摸索。
可用的资源：双方确定可用之人力、物力、财力、技术或其他资源。
责任的归属：约定考评的标准及次数。
明确的奖惩：依据考证结果确定赏罚, 包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等等。
授权的大原则不变, 权限却因人而异。对不够成熟的人, 目标不必定得太高, 指示要详尽, 并且提供充分资源; 监督考核则较频繁, 奖惩也更直接。对成熟的人, 可分配挑战性高的任务, 精简指示, 减少监督考核的次数, 考评标准则较为抽象。
企业文化对企业的经营业绩有着重大作用
企业文化对企业的经营业绩有着重大作用。从某种意义上讲, 提升企业文化是企业在市场竞争中取胜的法宝, 只有优秀的企业文化才能使员工的思想有活力, 使他们的工人有动力, 从而使企业的发展有了实力。
凝聚力是企业文化最重要的表现形式, 提高企业的凝聚力离不开沟通, 文化沟通是新型企业达到结盟双赢的根本。结盟的主题是合作, 合作是2 1 世纪企业资源共出成果共享利润的法宝。合作的目的说到底就是为了实现资源共出、优势互补、风险分担、降低成本, 实现连动式双赢。面对2 1 世纪的市场竞争, 不管是何种形式重组的企业, 都须建立在文化沟通的基础上, 有双赢文化、双赢智慧、双赢的思维方式, 这种趋势可能比人们今天预料的还要快, 它将越来越受到各行各业业内人士的高度重视。然而必须提醒的是, 所有这些, 要是离开了企业业主的凝聚力, 则一切都是空话。
此外, 务实的企业文化也有利于人力资源决策实现双赢。虽然企业文化是企业在长期经营实践中所凝结成的文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。但在人心浮躁的今天, 领导者又会发现, 仅仅用精神文化刺激员工是不能从根本上调动员工的主动性和工作热情的。况且, 一句口号, 众人皆用, 同出一语, 天天讲, 月月讲, 讲到职工耳朵生了老茧, 讲到职工麻木不仁, 讲到八股, 则很难使得企业达到真正意义上的鲜活, 甚至让人总感到有概念上的做作之嫌。
由此可知, 仅由精神文化构筑起来的文化并不是企业文化战略的同一律。要把企业搞得有生机、有活力, 关键还要在有机组合的前提下明细分工。明细分工要讲究务实, 讲究有效地挖掘职工的智能和能动性。
因此, " 人企合一" 概念的形成是精神和务实有机结合下的企业文化的产物。如果说精神是用于刺激思想的话, 那么务实则是在一定思想指导下的智能化运行。
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