你是否能容许部属用他们自己的判断来决定某些事务
领导者在明白了授权的重要意义后, 是否就应该考虑授权了呢? 此时, 他们也许会心存疑虑：我究竟应该怎样做才表明我授权了呢? 别急, 看完下面的分析也许你就会心知肚明了。
你是否有充分的时间来拟妥工作计划表, 并监督部属的执行状况?
你是否能有效地贯彻一个主管所应肩负的职责?
你的手下是否有能耐分担你的部分的工作, 而且做得比你还好?
你和你手下的工作量在分配上是否半斤八两, 相差不多?
当你有事离开公司的时候, 你那部门是否依然还能正常运作? 而不致立刻陷于群龙无首的混乱局面中。
你是否有充分的时间去思考并推行一些改进工作效率的新点子?
你是否擅长于分配工作, 而不过问这些工作的细节?
当部属解决一个问题的方法跟你不太相同时, 你是否能尊重他们的处理方式?
授权之后, 你是否必须不时去监督部属的工作进度, 以免出差错?
你在授权时, 是否能严格把关, 不致把所有的工作统统都扔出去?
你所秉持的授权标准会不会太高了些, 让你几乎一件工作也放不出去?
你是否曾发觉自己" 越俎代疱" , 替手下做他们应该做的工作?
当你在授权时, 是否能确保部属们是" 有责亦有权" ?
倘若部属把你所授权的工作给搞砸了, 是否有办法靠他们自己来起死回生?
当你授权之后, 部属是否会不时地跑来问你相关的细节?
你是否发觉部属经常因为没有遵循你的指示而把事情给搞砸了?
当你在进行授权时, 是否会一并提供部属正确以及必要的相关训练?
如果你对上述问题都回答" 是" ( 个别除外) 或者绝大部分都回答" 是" , 那么恭喜你, 你的授权已经做得已经相当有水准了, 而如若不然, 那么你的授权艺术就还有待于提高, 你还必须加强这方面的学习。
问题源于实践要从问题中揭示其固有的本质
决策也被称为" 做决定" , 它是一门科学, 是人类社会确定方针、策略的活动, 而且它有意识地指导着人们的行动走向未来预定的目标。虽然对决策的定义众说纷纭, 但有一点是相同的, 即决策是从多种方案中做出的选择或决定, 也可以说是多方案择优。通常讲的领导" 拍板" , 也是指的决策, 但绝不能把决策仅仅理解为一瞬间的" 拍板" , 它包括决策前的提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选以及实施中的控制和反馈、必要的追踪等全过程。
由决策的上述定义我们可以看出, 其内涵主要包括下述几个方面：
决策是为解决某一问题做出的决定, 领导者必须牢固树立实事求是的心理品质, 进行调查研究, 发现问题。
决策是为达到确定的目标, 没有目标就没有方向, 也无法决策。领导者必须能够对自己的事业做到全局在胸, 能够准确地预测组织未来的发展。
决策是为了正确行动, 不行动就不用决策, 这也要求领导者一旦做出决策就必须能够以坚强的意志、毅力和极大的耐心来贯彻自己的决策, 不可朝令夕改。
决策是从多种方案中做出的选择, 没有比较, 没有选择, 就没有决策, 这要求领导者要有敏锐的洞察力。
决策是面向未来的, 要做出正确的决策, 就要进行科学的预测, 而未来是不确定的, 领导者必须随时准备应付决策中的不确定性事件和出现的新问题。
总之, 决策是一个过程, 是一个主观反映客观的动态认识过程, 是从实践中获得规律性认识并形成概念, 然后再从抽象到具体形成决策并付诸实践的过程。其中的实践既是决策的起点又是它的终点, 而决策过程则是认识论中两个飞跃的中间环节。这个过程贯穿着人的逻辑判断, 特别是创造性的思维活动。问题源于实践, 而要从问题中揭示其固有的本质, 保证概念开发的正确并做出科学的决断, 必须领先理性思维的抽象力。决策在实施中发现了偏离目标的震荡, 发现了同客观规律的反差, 经过反馈进行再认识, 修正主观认识, 调整决策以同实际达到具体的、动态的统一, 这就是一个从实践到认识、再从认识到实践的能动的创造性的决策过程。
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