”这是错误的说法
有些事可能令人感到十分奇怪：" 有两个人同在一家公司里工作, 同做一样的产品, 工作年限相同, 具有相同的背景, 为什么一个人每月的报酬为1 0 0 0 元, 而另一个人却是2 0 0 0 元? "
真是令人困惑不解! 从经济学的角度看, 为什么一个人得到的竟是另一个人的两倍呢? 从酬金的角度看, 每月1 0 0 0 元和2 0 0 0 元有何不同呢?
" 关键是时间。" 有人会这样想, " 有些人做得好是因为他们有更多的时间, 他应该做得好。假如我有他那么多的时间, 我也可以做得好。" 这个结论是不是有些愚蠢? 老天给每个人的时间是十分公平的。
有人曾经说：" 假如我有多余时间, 我也会取得额外的钱财。" 你不要打这方面的主意。每个人的时间都一样多, 你上哪里去找多余的时间?
那么, 假如你不能生成更多的时间, 会不会生成经验与效果之间的差异呢? 答案是肯定的, 生成经验与效果之间差异的是价值。你不能生成更多的时间, 但是, 你可以变得更有价值。
价值概念是经济学的第一课。无论是工作在生产组装线上, 还是在销售商品或者做服务工作, 都是按价值付酬的。现在, 你花费了时间, 将价值投放至市场。但是, 你的报酬不是用时间来衡量的, 而是以价值和生产率作为衡量标准的。
有的人说：" 我一小时挣了2 0 元。" 这是错误的说法。如果真的是这样, 他完全可以呆在家里等别人把钱送上门来。不, 并不是时间确定了他的报酬数量。他能得到报酬, 是因为他在工作的每个小时里产生了价值。付给每小时的报酬, 是用来度量报酬的简单适用的方式。
有人会问：" 能不能让我在相同的时间内创造出两倍的价值, 得到两倍的薪水呢? 有没有一种捷径能使我比原先多创造三倍, 甚至四倍的价值? " 答案是：" 没有问题! 如果你能……" ( 又是如果! 杜鲁门曾说过：" 生命充满了如果。" ) 如果你能全身心地投入到工作中去, 你完全可以创造出更多的价值。
你看, 我们很容易感到迷惑。有的人说：" 我已有1 0 年的经验了。我不知道, 我为什么不能做得更好。" 他没有认识到他还不具备这1 0 年的经历, 他所具有的仅仅是重复了1 0 次的1 年经历。他没有进行自身的开发, 9 年来沿用的都是1 年的经验。
每个人都希望有更多的钱财。然而, 绝大多数人的关注点往往不正确。比如一个小伙子说：" 要想赚更多的钱, 应该打老板的主意, 讨老板的欢心。" 可老板的喜怒哀乐是同公司的业绩联系在一起的, 老板不会突然高兴起来, 毫无理由地给你加工资。
有些人说：" 我们可以通过威胁老板来增加报酬。" 但问题是一旦你开始这样做, 你能获得的利益( 假如你做得到) 与你所损失的相比是不成比例的。
你可以粗茶淡饭应付生活, 但是, 你并不甘心。你读书、工作, 并不是为了得到日常生活的面包。你想得到的是盛宴, 不是吗?
有些生意人总是从这样的角度来观察问题, 他们说：" 我们将得到一些能教授销售诀窍的书籍。我们用它来迷惑顾客。当他们明白发生了什么事, 钱已经到了我们的口袋里了。" 想一想武侠小说里所津津乐道的" 秘籍神功" , 你就会明白这种投机取巧的心理十分普遍。好的, 你可以试试。但是, 经验告诉我们, 除非你给予的价值十分合理, 否则, 你将会滑到贫困的谷底。
收入的提高不是通过诀窍和计谋得到的, 也不是通过请愿得到的, 只能通过提高生产性能来得到。当然, 还要考虑外部原因的影响。但是实际的表现取决于内在的素质。成功和幸运不是来自对价值的追求, 而是来自对价值的开发。
常有人问：" 我如何进行开发使收入高于平均水平? " 答案是：要成为高于平均水平的人。
你成为什么人要远远地比你得到了什么更为重要。对于工作的最重要的问题是：" 我成了什么人, 而不是我得到了什么。" 得到和成为是一对连体胎儿。你成为什么人直接影响到你得到了什么。根据这样的思路你会明白：你今天所拥的有一切, 正是由于你变成今天的这样一个人而得到的必然结果。
那么就有这样一条生活的公理：要拥有比你得到的更多, 你就要变得比现在的你更完美。你本来就该将精力集中在这里。换句话说, 你应该同阻碍改变的定式做斗争。除非你改变现在的你, 否则你所拥有的就不会发生变化。
收入永远不会超过个人能力的提高。有时你的收入会有侥幸的提高, 但是如果你没有掌握与其相适应的能力, 你的收入还会回到原有的水平。
如果有人送给你1 0 0 万元, 你最好还是先提高自己的水平, 先使自己具有百万富翁所应有的能力。一个非常富有的人曾经说过：" 如果你把世界上所有的钱都聚集起来, 平均分给每个人, 过不了多久, 它们又会回到原来主人的口袋里去。"
不通过自身发展取得的利益是难以保持长久的。
激励员工要视具体情况做出选择
激励可以激发员工的动机, 使其内心渴求成功, 朝着期望目标不断努力。不过, 企业管理者应该清楚, 激励员工有很多种方式, 要视具体情况做出选择。
在项目、任务实施的过程中, 管理者应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标任务, 需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
充分重视一线员工的作用。做实际工作的员工是各项工作的专家, 所以, 管理者必须听取员工的意见, 邀请他们参与制定与工作相关的经营管理策略。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子, 还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分, 激励作用则更明显。
能够投身于领先技术的工作, 一般都令人士气高昂。拥有本行业最先进的工具, 员工会引以为自豪, 如果他们能自豪地夸耀自己的工作, 那么这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
建立上下沟通的渠道。员工可以通过这些渠道提问题, 诉说自己关心的事, 或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多, 如员工热线、意见箱、小组讨论、经理举办答疑会等。
当员工出色完成工作时, 管理者当面表示祝贺。这种祝贺要及时, 要说得具体。如果不能亲自表示祝贺, 管理者应该写张便条, 赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见上级的赏识, 那份" 美滋滋的感受" 更会持久一些。
管理者要学会公开表彰员工, 引起更多员工的关注和赞许。可以开会庆祝, 以鼓舞士气。庆祝会不必隆重, 只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
了解员工的实际困难与个人需求, 并设法满足他们, 这会大大调动员工的积极性。如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度等。
管理者要经常与员工保持联系。学者格拉曼认为" ：跟你闲聊, 我投入的是最宝贵的资产：时间。这样, 便突出了咱们关系的重要性, 表明我很关心你的工作。"
以工作业绩为标准提拔员工。若凭资历提拔员工不能鼓励他们争创佳绩, 反而会养成他们坐等观望的态度。
公司有一种热情洋溢的气氛, 就说明公司已尽心竭力建立起一种人人为之效力的组织结构。反之, 背后" 捅刀子" , 办公室的政治纷争, 士气低落, 会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
制定一整套提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到的事, 公司到底提供了多少机会实现这些目标? 员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明, 工作保障问题最终取决于他们自己, 但公司尽力保证长期聘用。
为员工提供一份具有挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志, 要员工有振奋表现, 必须使其工作富于挑战性。管理者要指导员工在工作中成长, 为他们提供学习新技能的机会。
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