大杂院

严要求应该是贯的做法

如果人们对某些人的习惯性错误行为听之任之, 那么其他人就会认为：我们也可以偷懒, 也可以打马虎眼。

一早, 秘书小王交给办公室主任张先生一份合同, 这份合同实在让张先生头痛。起草一份购买办公用品的合同并不需要什么精深的知识或很强的文字表达能力, 但小王却在合同上犯了几个显而易见的错误。有几处在格式上不符合标准, 在计算机输入方面也有明显的错误, 最主要的是, 合同上的价格似乎不应该那么高。

本来想和小王谈一谈的, 可张先生一想算了, 一是因为这个合同并不重要, 二是因为小王平时并不是那种乐于接受批评的人。想到这里, 张先生掏出钢笔, 签上了自己的大名, 把合同放进了文件栏……

也许再过几个星期小王可能就要离开公司了。她可能在别的什么地方另找了一份工作, 再捱过几天就要走人, 可能还有另外一些不被张先生了解的情况, 或许她受到了张先生不公正的待遇, 渴望有一个报复的机会。不过, 不管怎样, 谨慎从事仍旧是必要的。高标准、严要求应该是贯的做法。对于例外情况, 应该小心处理。正是由于张先生对错误的表现采取听之任之的态度, 结果导致了一项有缺陷的产品产生, 那是绝对不应该发生的。但是, 如果试图一下子解决所有的问题, 也可能会不切实际。对于有些错误需要集中精力处理, 必须做出正确的判断。

合同还在张先生的文件栏里, 他完全可以把它取出来, 并把小王叫来讨论一下。如果不想以一种太过直接的方式开始谈话, 就可以让她坐下来, 并把签了张先生名字的那份合同交给她看：" 小王, 我已签发这份合同。可是我原本不应该这样做的。因为这项工作不是做得很好, 我们应该谈谈。" 这时, 张先生可以将其签名涂掉, 并说：" 我们从第三页的第四款说起吧。"

在这个事件中, 张先生担心的错误是格式不当和计算错误、过高的价格。前两者比较好说, 但后者问题更严重。张先生经常面临的选择是：着重讨论严重的错误呢? 还是针对次要的但却更容易界定的错误呢?

如果将注意力集中在一两个错误上比较好, 如果错误相近, 则可以多讨论一些。张先生希望的是小王有所改变, 不要一下子让她受太大的压力。以后会有足够的时间让她来纠正其他的错误。

纠正错误的步骤是：第一步, 阐明问题。" 小王, 我们同意的价格比我预期的要高。你和多少个商店洽谈过这笔买卖? " 第二步, 让对方有回答和提问的机会。不要接受对方的抵触性、推托性的回答以及对问题的回避。第三步, 要求对方正视存在的问题。她可能会不断地通过各种借口或东拉西扯来推卸责任。不管谈话进行到哪里, 都要将主题集中在出现的问题上。如果顺利的话, 她会承认错误的。要是她死不认账, 就只能让她明白这是一个需要纠正的错误, 希望她能在事后接受这一观点。第四步, 和对方一起制定一个修改计划。向对方说明需要改进的地方, 以及完成这一工作的时间。记下日期, 以便日后能对他或她的改进工作进行回顾。第五步, 不要就此放手不管, 必须要看到成果的出现, 并且所有的问题都要得到纠正。不能满足部分的改进, 如果对方看到他们可以说得多, 做得少, 以后就会照此行事。这样, 当他们再出现错误时, 就会再找到借口。他们会认为, 也许并不真的要求他们改正错误, 事情没什么大不了的。

对待能够改正错误习惯的人, 我们要留心他们为改正错误所做的努力, 并给予表扬。如果能对他们正确的行为加以及时的肯定, 那么, 他们就更能轻松地集中精力纠正错误, 而不至于一错再错。从长远来看, 他们的错误将越来越少。

以商量的口气把要求办的事说出来

以商量的口气把要求办的事说出来不失为一种高明的办法。

如：" 能不能快点把这事给办一下? " " 这事给办一下是不是可以? " 装作自己没把握, 把请求建议等表达出来, 给对方和自己

留下充分的退路。例如：" 你可能不愿意去, 不过我还是想麻烦你去一趟。"

在运用这一策略的时候, 要注意的是：诱导别人参与自己的事业的时候, 应当首先引起别人的兴趣。

当你要诱导别人去做一些很容易的事情时, 先得给他一点小胜利。当你要诱导别人做一件重大的事情时, 你最好给他一个强烈刺激, 使他对做这件事有一个要求成功的希求。在此情形下, 他的自尊心被激起来了, 他已经被一种渴望成功的意识刺激着了, 于是, 他就会很高兴地为了愉快的经验再尝试一下了。

凡是领袖人物, 都懂得这是使人合作的重要策略。但有时候, 常常要费许多心机才能运用这个策略。

总之, 要引起别人对你的计划的热心参与, 必须先诱导他们尝试一下。可能的话, 不妨使他们先从做一点容易的事入手。这些容易成功的事情, 在他们看来, 往往是一种令人兴奋的真正的成功。

divx to aac

divx to m4a

divx to mov