是指不同的企业各自拥有不同的关键资源
虚拟组织, 是产业合作网络中具有代表性的一种经营管理形式。这是指企业在组织上突破有形的界限, 虽有生产、设计、经营、财务等完整的功能, 但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。企业虚拟化使其管理的视野大为拓宽, 资源运筹的界限由企业内部伸展到企业外部, 极大地拓展了企业资源优化配置的范围, 从而促使各种优势相互集成, 产生更为强大的综合优势, 促进企业快速发展。虚拟企业的内涵有以下几点：即企业产业虚拟化, 企业管理职能虚拟化, 企业组织构架虚拟化, 企业技术人才虚拟化。
虚拟组织的运作形式有：
1 ) 业务外包。这是虚拟企业经营采取的主要形式。首先要确定企业的核心竞争优势, 并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上, 然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。这不仅使得企业不同产品生产的调整成本趋于较低, 效率提高, 而且还可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势, 降低风险, 以及专注于产品设计、行销方面的创新与规划, 从而营造企业高度弹性化运作的竞争优势。
2 ) 企业共生。企业共生又称为" 共同作业" , 即当几家企业有着共同的需要, 处于对技术的保密或成本的考虑而不愿外包的部分, 共同出资建立专业化的工厂来生产, 并共同分享利益, 负责成本。这种虚拟化的网络合作形式, 不仅可以达到节约运营成本的目的, 而且还可以达到规模经济的经营成效。
3 ) 策略联盟。策略联盟又叫" 战略联盟" , 是指不同的企业各自拥有不同的关键资源, 而彼此的市场又存有某种分割, 为了彼此的利益而共同开发市场, 于是组成策略联盟, 交换彼此的资源, 以创造新的竞争优势。如美国的I B M 与I n t e l 日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的飞利浦等都先后建立策略联盟, 或互换技术工艺、或构建特殊的供应合作关系、或共同研制开发新技术新产品。
4 ) 虚拟销售。这是指企业或公司总部与下属销售网络之间的" 产权" 关系相互分离, 销售虚拟化, 促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式, 不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用, 充分利用独立的销售公司的分渠道广泛推广企业的产品, 而且还可以推动销售公司的快速成长, 不断扩展企业产品的营销网络。
虚拟组织的运营策略是：实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势; 必须慎重选择适合自己的合作伙伴, 实现企业内部资源合理有效的配置; 参与虚拟化合作的成员必须努力减少摩擦, 积极培植融洽平等的伙伴关系, 在竞争中坚持互利互惠的合作, 共存共荣。
柔中带刚才能控制住对手
当遇到对手攻势猛烈、锐气凌人的时候, 如果一味地委曲求全, 则会给自己带来损失; 如果硬对硬地顶牛, 又会陷入困境。刚中有柔, 柔中带刚, 就可能控制住对手, 掌握主动。
生物学家巴斯德, 有一次正在实验室工作。突然, 一个男子闯进来, 指责他诱骗了自己的老婆。争论中对方提出决斗。清白的巴斯德完全可以将对方赶出门去, 或者奋起决斗, 但是那样并不能解决问题, 甚至会造成两败俱伤的恶果。
这时候巴斯德沉着地说：" 我是无辜的……如果你非要决斗, 按照决斗的规矩, 我有权选择武器。"
对方同意了。巴斯德指着面前的两只烧杯说：" 你看这两只烧杯, 一只里面有天花病毒, 一只里面有水。你先选择一杯喝掉, 我再喝余下的一杯, 这该可以了吧? "
那男子怔住了, 他一下子陷于难解的死结面前, 只得停止争论与挑战, 尴尬地退出了实验室。无疑, 正是巴斯德提出的柔中带刺的难题, 才最终击败了对方。
时间一长, 铤而走险的人大多都有后悔之意, 只不过在没有退路的前提下才不得已而为之, 如果这时能以强硬的语言晓之以利, 再用柔和的语言动之以情, 一般情况下是都能安抚成功。
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