具体地下达有关指示
你要正确区分不同类型的下属, 准确了解下属对上级的不同希望和要求, 因人制宜地进行协调工作。西方管理学家一般将人分为三种类型：内导型、他导型、内导与他导中间型。国内人才学界也将人分为主导型、依附型和主导依附中间型。内导型人员的特点( 主导型) ：自重、自信, 创造思维能力很强, 善于学习他人, 遇事有主见, 期望自己在群体中成为举足轻重的角色, 能通过自己的行为影响其他人, 对于别人的意见总是先思考、后行动, 不喜欢盲目服从。他导型( 依附型) 人员的特点：他们的行为较多地接受其他传递角色的外在影响, 属于角色的接受者。这种人缺乏主见, 却善于协调人际关系, 愿意接受他人的支配, 表现出一种顺势行为。在群体中, 他们适应人际环境的能力很强, 善于随机应变。中间型人员的特点介于上述两种之间, 一般具有两种类型的某些特点。
值得注意的是, 以上三种类型的划分, 只能作为一种" 纯理论" 状态的探讨, 不能在实际运用中照套照搬。因为现实生活中很难有这样鲜明的" 典型" 。同一个人在不同的时间地点和背景下, 会表现出不同的行为特征。所以, 你要避免机械地将下属划分类型, 然后根据不同类型拟定协调方案。你要看到人的复杂多样和动态变化的一面, 又要看到其相对稳定和个性鲜明的一面, 充分协调好与下属的关系。在协调与不同类型下属的关系时, 一般应注意下面几点：
1 . 对于内导型特征比较鲜明的下属, 应在其职权范围内, 适当放手让他们去独立工作。这样做, 可以使他们产生一种得到上级" 信任" 和" 器重" 的自豪感, 从而更加积极主动地工作。
2 . 对于他导型特征比较鲜明的下属, 要善于运用" 用人授权" 和" 遥控指挥" 的管理艺术, 明确、具体地下达有关指示, 有阶段性地不断分派给他们新的任务, 使他们的积极性经常处于良好的" 发挥状态" 。
3 . 要根据不同的工作岗位的性质要求, 恰到好处地" 调节" 下属的行为特征, 使其适应所从事的工作, 既然每个人都具有复杂的可变的行为特征, 那么, 就应该断定, 这种行为特征是可控制、可调节的。作为上级的职责, 就是不仅要善于区分不同类型的下属, 有效地" 掌握" 和" 利用" 下属的某些行为特征, 更重要的是, 还在于根据下属所在的工作岗位的性质要求, 将下属的行为特征" 调节" 到能够适应工作需要的程度。
4 . 应注意将不同类型的下属进行合理搭配, 组成理想的群体结构, 因为, 在某一个职能部门中, 如果他导型人员过多, 将会使整个组织趋于保守, 失去创造力和内在活力。而如果内导型人员过多, 会使整个组织出现松散、失控和效率低下的状态。只要按照适当的比例, 合理使用这两种人, 做到不偏不倚, 才能协调好同下属的关系。
用入情人理的说服技巧
在说服对手时, 用入情人理的说服技巧, 容易招人喜欢, 被人接纳。松下电器公司还是一家乡下小工厂时, 作为公司老板的松下幸之助总是亲自出马推销产品。松下幸之助在碰到杀价高手时, 他就说：" 我的工厂是家小厂。炎炎夏天, 工人在炽热的铁板上加工制作产品。大家汗流浃背, 努力工作, 好不容易制出了产品, 依照正常利润的计算方法, 应当是每件X X 元。"
对手一直盯着他的脸, 听完之后, 展颜一笑说：" 哎呀, 我可服你了, 卖方在讨价还价的时候, 总会说出种种不同的话, 但是你说得很不一样, 句句都在情理之上。好吧, 我就照你说的买下来好啦。"
松下幸之助的成功, 首先在于他真诚的态度。他强调自己是依照正常的利润计算方法确定价格的, 自己并无贪图非分之意, 他也同时暗示对方无讨价还价的余地。这就使对方调整角度, 与其达成共识。松下幸之助的语言充满情感, 他描绘了工人劳作的艰辛创业的艰难, 语言朴素、形象、生动, 语气真挚、自然, 唤起了对方的切肤之感和深切同情。
正如对方所说的, 松下幸之助的话" 句句都在情理之上" , 对方接受自在情理之中。
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