才能放手把工作委派给部下

       授权是一种领导艺术, 需要掌握一定的技巧, 授权过分和授权不足是不可取的。

       如果你期望在你的组织中大多数人认同你的认识, 并且具有与你同等水平的经验、判断力以及对利润的认识, 这是不现实的。对极为关键、确实影响利润基线的事, 必须由你自己做决定。至于其他的事情, 如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。优秀的主管只做1 % 的工作, 却能为其组织增加5 0 % 的效益, 这是因为他们是根据超乎寻常的经验和判断力做出真正能提高利润的决策。

       如果你能把权力授予能力强并着眼于利润的人, 这当然很好。但绝对授权不是件好事, 也不是工作的终结。当你并没有专注于利润时就完全授权, 作为领导者, 这是一种十分不负责任的行为。

       低素质主管在研究业务时着重于细节( 过分量化) , 而在管理时却粗枝大叶( 过分授权) ; 好的主管在研究业务时倾向于粗线条, 但在管理时却着重于细节- - 重要的细节。

       授权时应掌握几条重要原则：

       给予信任。授权意味着信任, 只有信任部下, 才能放手把工作委派给部下, 而你能够相信他, 鼓励他去干, 他就会感到喜悦, 感到心情舒畅。他自然会投桃报李, 更加努力勤奋地把工作干好, 把自己的聪明才智发挥出来, 而不会辜负领导的信任和希望。

       授权留责。所谓下放权限, 并不是把事情一交给部下就万事大吉。

       授权要清楚明确。经营者在授权时, 要使被授权者正确地理解被授予的任务, 确切地知道期望他的成果是什么, 在什么时候完成。如果被授权者含含糊糊, 就会在工作中不着边际, 也不可能取得应有的好结果; 如果被授权者产生误解, 就会在工作中迷失方向。

       全心全意。授权是关于使人们全心全意参与进来的一件事, 这样一来, 他们就能借助可能出现的机会去提高他们的责任。

       授权后不要过分干预。经营者授权以后就应当尽可能地放手让部下工作。他们在做职责范围内的事情, 经营者就不要再提意见, 一提意见, 权限就没有了。有时经营者以为自己放手, 给部下充分的权限, 可是由于对部下工作的一些小事也提意见, 使部下束手束脚, 所授予的权限实际上没有了。美国前总统罗斯福说：" 一位最佳的领导者, 是一位知人善任者, 而在下属甘心从事于其职位时, 领导要有自我约束力量, 而不可插手干涉他们。"

       外表高傲内心纤弱者

       这类人爱摆架子, 无非是想将" 自我" 提高起来。如果这种爱虚荣的观念一旦在他的脑海里根深蒂固, 他那种渴求人家颂扬的心理简直是迫不及待, 只要有人对他颂扬和谄媚, 对他来讲简直是不能抵抗的。那么, 只要我们顾全他那可怜的虚荣心, 即使他得到的是失败, 他也会认为是件大不了的事。

       某大百货商店的总经理就利用一种巧妙的方法挽救了一名即将被革职的年轻人。

       这位年轻人常与顾客及同伴作对, 部门经理准备辞掉他。总经理知道这个青年与其他雇员不太一样, 别人都不太喜欢他, 也不愿与他共事。但他发现这位员工" 渴求上进" , 于是就想法去帮助他、挽救他。

       一天晚上, 总经理走到这位年轻人所在的丝绸部, 那儿有一大堆存货, 他便告诉他如何去将这批货上架、布置, 同时还向这位青年讲了一些关于店员应具备的条件、素质及才能和技术等方面的事。总经理说" ：我想让他知道我是信任他的。"

       第二天上班后, 总经理又来到他的柜台前, 让部门主任对他的布置加以赞赏, 并讲了一些勉励的话语。

       后来总经理说：" 这点小小的指导对他将来的发展确实起了很大作用。" 这位青年有了搞好工作的自信心, 工作也出色多了, 与顾客及同事的关系也变得融洽了。从此, 别人对他的印象来了个大转变, 他也更加增添了勇气。后来, 这位原先准备被辞退的青年当上了该部门的领班。

       原来, 总经理早已知道了这位店员的症结所在。他与人不和、同人作对, 是因为他自以为不如人, 于是便装着高傲, 以满足自己空虚的内心。

       从这个例子中我们可以了解到, 这类员工一般都有一颗纤弱的心, 因此对待这类员工绝不能简单粗暴, 要鼓励他们, 对他们表示信赖, 并在适当的场合给他们一点取胜的机会, 让他们把自己的自信心建立起来, 并促使他们养成一个好的习惯, 以代替那种为满足自己虚荣心而表现出来的盛气凌人的傲慢态度。

最近文章

This article was posted on 2008-12-08 and the permalink is http://www.dazayuan123.com/html/1729.html ( 大杂院 )