就应该给予更多的重视
由于每个企业能用于危机处理的资源和时间是十分有限的, 因此危机管理者不可能对危机的各个方面都平均地使用力量。这就要求危机处理必须按照不同程度, 给予不同的处理。只有准确地辨认危机因子、程度及其症结, 才能适时顺利地解决危机, 不至于浪费危机决策的宝贵时间。如果不能发现危机因子及其症结所在, 就无法确认目标并加以解决。
这就要求对企业危机进行诊断, 通过诊断了解危机程度, 并找出发生这种危机的原因以及确认危机对企业所产生的伤害的严重性。而进行诊断必须有一定的依据, 具体可表述为以下几种：
第一, 如果危机的延续给组织造成的损失越严重, 那么危机诊断中该部分的分值就越高; 如果危机某部分的损失已到了极限, 危机继续可以造成的损失很小, 哪怕原有的损失已非常严重, 也不必在此投入过多的精力, 评估中应给予低分值。
第二, 危机的某个部分使危机向外蔓延的可能性越大, 就应该给予更多的重视, 即给予较高的分值; 反之, 分值就低。
第三, 某部分引发危机连锁反应的可能性越大, 对它的重视程度就越大, 诊断中的分值就越高。
第四, 如果所诊断的部分是危机的主要矛盾, 并且对该部分的有效处理可以大大减少整个危机的损害程度, 那么应首先处理危机的这个部分, 给这个部分更高的分值。
第五, 如果某部分危机的存在对控制危机、保持组织可持续发展不利, 就应优先全力处理这个部分, 并给予更高的分值。
根据诊断的结果, 那些得分较高的部分, 便是危机中的主要问题, 在处理危机时, 应给予这部分优先的时间、资源和人员保证。这种诊断方法既考虑了危机已造成的影响, 又考虑到了危机将来可能造成的影响, 但主要还是基于对将来影响的考虑, 具有一定的前瞻性。
上司和下属是荣辱与共的生命共同体
温良恭俭让, 仁义理智信, 也许是几千年中国传统的处世哲学对人的束缚太深了, 以至于那些少数桀骜不驯、口出" 狂言" 而又没有成功的人, 往往成为人们讥讽和嘲笑的对象。其实这是极不公平的。
宽容
面对激烈的市场竞争, 你的下属对艰巨的工作任务不是怕这怕那, 而是信心十足地去承诺并圆满完成, 这本身就是一种负责任的、真汉子的工作态度。试想, 如果一个人对事情连想都不敢想, 说都不敢说, 又怎么可能去实现呢? 当然, 说出" 大话" 后由于种种原因没有做到时, 下属内心的尴尬与痛苦是可想而知的。作为一个领导者, 你应该宽容待人, 主动地安慰、鼓励下属, 告诉他有些事情结果固然重要, 但更要看过程, 只要确实付出了、努力了, 没有成功也没有关系, 让我们下次再来。
宽容下属, 不久你这位" 明君" 就会发现, 当你的部门再有什么更具风险、更具挑战性的工作需要下属去完成时, 下属中保证不会有逃避责任的" 胆小鬼" , 而一定会有人争先恐后地说" 交给我办吧! " 宽容下属是对下属最好的鼓励, 它对培养下属的忠诚度很有帮助。
帮他打圆场
作为一个领导者, 应该为讲大话的下属尽力打圆场。比如, 若他曾夸口说自己将完成大量的工作而实际没有做到, 应该在全体下属的面前说明, 这么多的工作一个人是绝对没有能力独立完成的。另外, 还可以在其他同事面前重塑一下他的自信：交给他一项力所能及的" 艰巨" 任务, 完成后再赞赏一番, 如此也能十分有效地令人淡忘他曾经的过失。还有, 你可以联系其他一些同事为他创造轻松和谐的氛围, 防止他在今后的工作中畏缩不前。
上司和下属是荣辱与共的生命共同体, 帮助下属摆脱尴尬也是在帮助自己, 同时还可以换来下属的感激, 何乐而不为?
当然, 对于那些大言不惭, 再三吹破牛皮仍洋洋得意的下属, 则要区别对待了。
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