计划的转化决定了它在企业运作过程中的地位
前瞻性。
计划是以当前为依据制定对未来行为进行指导的行动方案和执行纲领。因此, 其必须具有一定的前瞻性, 才可能对未来事务产生指导作用。
完整性。
计划是一套完整的程序和活动过程。它从环境研究、设计目标开始, 到执行计划和考核、检查评价结束, 构成一个完整封闭的回路。仅设立目标, 不制定行动方案, 不进行检查、评价, 这不叫计划。
指导性。
计划是一个确立目标和为实现目标所制定的行动方案的纲领, 是行动的前导和依据。没有计划就会使企业运行无章、进退失据。
统一性。
企业计划是一个完整的结构体系, 它不只是某一种计划, 而是一个以内外条件为基础的、完整的、以企业计划为中心的、各专业计划互相支持的计划体系。
广泛性。
计划不仅是高层的, 而且是基层的; 不仅是一部分的, 而且是各部分的; 不仅是一个时间的, 而且是所有时间的。即不论什么时候, 各层次、各部门、各人员、各过程都需要有计划, 也就是全面计划。
计划的转化决定了它在企业运作过程中的地位。任何企业的经营目的都是盈利, 而目的不会自行转化为现实利润。这其间还应有一定的阶段性过程：即目的转化为目标, 而目标的确定又有赖于计划的制定。只有通过计划, 采取行动, 稳步地向既定方向走去, 才能实现企业目的。尽管计划不能完全准确地预测未来, 难以预见的各种情况能会干扰已经编制出来的计划, 但如果没有计划, 企业行动就会盲目。在目前竞争激烈、环境复杂多变的情况下, 领导要想有所作为, 就必须面向未来, 确定企业的发展方向和目标, 让企业所有的人都明白他们所面临的目标和应完成的任务, 并朝着既定的方向共同行动, 才能取得效果。换言之, 只有计划才能提供行动方向以及行动的步骤、内容和方法。所以, 计划是行动的纲领, 是企业通往成功的桥梁。
再者, 计划是企业适应日益复杂、变化无常的外部环境的有效方法。因为计划的过程本身就是对未来环境变化的预测、感知过程, 通过分析各种环境因素对企业的影响程度, 可以使企业更好地适应环境。同时, 计划提供控制和衡量绩效的标准。只有根据计划确定的目标, 才能核定工作是否有偏差, 并据以对偏差进行校正, 在实现目标的基础上达到协调。在工作完成时, 根据目标来判定工作是否达到计划要求, 客观评价工作绩效, 据以奖惩, 做到赏罚分明。
最难管理的知识工作者
知识工作者常被人们称之为" 最难管理的人" , 关于哪些人属于知识工作者, 一个不太严格的说法是：他们主要从事脑力劳动, 其思想有一定的深度或独创性; 他们常常情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来, 并且不太在意别人怎么看或怎么想, 等等。
知识工作者之所以被认为是" 最难管理的人" , 其主要原因是：管理者一方面要鼓励他们独立思考并发挥创造力, 一方面又需要用一定的纪律来约束他们; 一方面由于他们总的来说自我管理意识比较强, 因而对被人" 管着" 这一点有所反感, 一方面又不能不去管理他们; 一方面管理者经常需要他们做不易做出明确结论的工作, 一方面又必须对他们的工作绩效给以明确的评估。由这些方面所构成的矛盾, 是管理知识工作者的难管之所在。因此, 一个管理者能否有效地管理这些" 最难管理的人" , 就看其是否能妥善处理这些矛盾。
在使用他们时, 要辨其志而用其能。按社会心理学的性格论分析, 知识工作者多属" 理论志向型" , 他们擅长理性思维, 对事物好坏的辨别一般比较敏锐, 喜欢挑毛病, 并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来, 常给人以面子可丢、但理不可不明的感觉; 他们即使得到你某种程度的赞扬, 也不像一般人那样受宠若惊, 并对你感恩戴德; 他们对事物一般不轻信, 很少有盲目崇拜心理, 更喜欢的是求实、平等。
所以, 要管理好知识工作者, 首先管理者自己就应在某一领域或某一方面是个" 行家" , 这可获得他们在心理上的认同。很难想像一个无所专长的人会管理好一批专家, 一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。其次以品学兼优、技有所专为基础, 诚心诚意地对待他们, 多为他们提供服务, 多替他们着想, 从思想上、工作上、生活上关心他们, 维护他们的正当权益。在工作中即使偶有差错, 在情况没弄明白之前, 也要暂且将其视为" 无辜" , 尽量多表扬、少埋怨; 如果真的出了差错, 即使责任都在他们身上, 自己也要主动作出检讨, 切不可幸灾乐祸、推过诿责, 甚至抓他们的" 小辫子" 不放。三是尊重他们的个性, 不耻下问。知识工作者大都有独立的见解, 自尊心较强, 不喜随声附和, 在批评他们时, 要顾于情、达于理。知识工作者大都对批评比较在意, 他们很爱面子, 一些人还有较强的虚荣心, 这就要求管理者在需比批评他们的时候掌握一定的艺术。
概言之, 一要点到为止。知识工作者一般都比较敏感, 在很多情况下, 批评他们只需" 旁敲侧击" 即可, 而不必大呼小叫、指手画脚, 这样往往适得其反。二要选择场合。批评最好在私下、单独的场合进行, 切不可在大庭广众之下揭其短处、指其不足, 这样只能增加他们对你的怨恨。三要语气缓和。最好用协商的口吻, 摆事实、讲道理, 拿出充分的依据来证明其所作所为是不妥的, 而不能暴跳如雷、生硬蛮横, 这只会使他们从心眼里瞧不起你。
对于如何更得体地批评知识工作者的错误, 美国时代一沃纳公司前总编辑多诺万提出过一个原则, 他说" ：成功地批评知识工作者必须包含三点意思：第一, 你能干得更好。事实上有些工作你已经干得很好了, 我只是希望你能将其余的工作干得更加出色; 第二, 对你的同事也是以同样的标准来衡量的; 最后一条, 对我本人, 也希望你和其他人以这些标准来要求。" 当然, 对于大是大非问题、原则问题, 也不排除" 爆发式" 或者" 冷处理" 的解决办法, 此当别论。
在知识经济已经到来的今天, 真正的财富和资源乃是人的知识和创意。知识管理的核心就是对知识工作者创造力和智慧的管理。毋庸讳言, 要管理好知识工作者, 无疑从素质上、业务上以及管理方法上对管理者都提出了更为严格的要求。与知识工作者相处并把他们管理好, 并不是一件轻松的事。但正如墨子所言" ：良弓难张, 然可以及高人深; 良马难乘, 然可以任重致远; 良才难令, 然可以致君见尊。" 因此, 在你抱怨知识工作者不好管理的时候, 请先问一问自己：我是否具备了管理知识工作者的资格? 我是否找到了管理知识工作者的有效方法?
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