如果是计件或计时领取工资
实现团队运作的高绩效必须依赖于团队的合作。在团队合作的第一层级中, 人们的认识还没有发生改变, 他们只停留在自己做一项工作的层面上, 而不是在团队中工作; 各工作小组间的合作不协调, 在各小组之间隔着一条鸿沟; 成员们与领导层不一条心- - 任何一项改革都会引起猜疑和反对。
在此情况下, 领导者只将成员视为一个执行者, 成员们只负责完成某项具体工作。组织中允许他们墨守成规, 按照指示行动, 而员工们的态度就更直白, 他们仅把工作当成一项任务或一种挣钱的方式。他们在规定的时间内干活, 下班铃一响就匆匆离去。如果是计件或计时领取工资, 就更会促使他们自己顾自己。他们的态度常常是：我管好自己的事就行了。
这样一来, 根本就谈不上什么团队协作。之所以会出现这种情况, 团队成员之间相互作对、攀比是其诱因。一个很典型的例子是, 在一家公司里, 财务部门的员工对销售部门的员工拿更多的奖金会十分不快, 因为他们自己只拿了正常的工资。为了显示自己工作的重要性, 他们常常以技术上的理由, 拒绝接受销售人员的报表。同样, 维护人员和生产操作员之间也是互相指责。生产人员会说：" 如果维护人员把工作做好了, 设备的故障肯定会比现在减少一半。" 而维护人员则会反唇相讥：" 如果不是生产人员经常操作不当, 我们的工作量将大为减少。"
成员间无休止的相互指责, 几乎成了达成团队一致的一道不可逾越的鸿沟。这样一来, 本该用在改进运作水平、及时送货、提高产品质量以及应付竞争对手等工作上的精力, 被无休止的争吵消耗殆尽。
一个更为可怕的事实是, 大多数组织在面临危机时, 普遍采用的作法就是裁员。这一点在英国的造船业中尤为普遍。在这种情况下, 工人往往联合起来组成工会, 以对抗雇主的权力, 保护自身的安全。许多公司也尽量压低工资水平, 降低价格和成本, 并以此为原则与雇员代表谈判。在谈判过程中, 往往是雇主提出让员工难以接受的条件, 而工会则提出不切实际的要求。这样, 当雇员代表回到员工中, 将雇主的条件向大家传达时, 员工们往往觉得自己应该在所有方面与公司作战。
这样一来, 必然会出现一个不尽人意的局面。雇员们会以公司的让步为由, 反对一切改进措施。在他们看来, 与公司对着干会比合作取得更好的效果。每次公司提出一项改革建议, 雇员的反应都是：" 这里又有什么诡计? " 这样, 领导层就会将一些敏感的改进措施搁置起来, 觉得此项措施得到的结果还抵不上遇到的种种麻烦。
长此以往, 组织变革难以实现, 运营效能得不到改善, 其最终结局是可想而知的。即使组织得以幸存, 也只能是苟延残喘, 无力出击, 只能免强度日罢了, 而要想达到世界级水平简直是天方夜谭。领导者的最大失误在于放任领导层与成员之间的对抗, 使其各执己见。事实上, 他们的目标必须是一致的, 即大家都要认识到, 精诚合作将给各方都带来更大的利益。
为可能被解雇的员工进行进步训练
第一步是找出有问题的员工, 然后告知他们没有尽职。部门主管应亲自与该员工面对面地交流, 而不应交给人力资源部门处理。可以给处境不佳的员工2 - 4 个月的时间改善业绩。许多公司制定有特殊计划, 让员工了解成败攸关的重要性。
进步训练的中心内容是设置一段观察期以观察表现不佳的员工, 此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成, 表明公司并非一心想把他们逼上绝路。部门主管可以与被观察的员工一同制定目标, 并每周开一次会, 以观察工作进展。
这种要求虽然有点蛮横, 但这是使这些员工恢复名声的一条捷径。然而, 如果他们在截止期之前没有改善业绩, 这份文件就为解雇员工提供了理由。
不过, 如果员工对进步训练无动于衷, 解雇会谈就是叫员工走人的难点。部门主管应该认真安排最后的一次会议, 要在自己而不是员工的办公室开会, 并且确保自己取得了所有法律依据, 并备好了必要的文书, 如解雇函和一笔解雇金等。
因为解决好了所有基本问题, 部门主管才可以把精力集中于会谈本身。这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人( 员工) 对待自己的方式对待他们。在开会的时候, 管理者应该尽力保持平静、支持的语调, 陈述事实要简明、清晰, 确保最多1 5 分钟就解雇员工。开会时间一长就表明管理者快要陷入谈判而不是宣布解雇决定。
管理者的态度要坚决, 但不要对要点作过多说明。态度要亲切, 但也不能过分。管理者不妨在会前记下要说的内容, 然后反复排练, 以便能够使会谈不跑题。
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