要想重建这种信任机制往往是很困难的
在一个高效运作的团队中, 一个显著的特征就是团队成员之间已经达成了一种高度信任的合作氛围。他们通过长时间的协作, 对彼此的性格、个性特点、工作能力都了如指掌, 从而成员之间更加信任。
这种经过长时间通力合作构筑的信任机制, 在一定程度上是很脆弱的, 也很容易受到破坏, 要想重建这种信任机制往往是很困难的。因为, 据专家研究发现, 基于团队成员之间的信任关系, 通常是由个人的正直、能力、一贯、忠实、开放这五个维度所构成的, 它们的重要程度是相对稳定的, 其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。
在实践当中, 人们把正直看得很重, 因为如果对别人的道德、性格和基本的诚实缺乏把握, 信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重, 团队成员为了顺利地完成各自的任务, 需要与同伴相互作用。
在汉克麦肯奈尔的评价中, 我们还获知：团队越是多元化, 效率就越高。不过在具体的实践当中, 多元化虽然能够就某一问题提供新鲜观点, 但不可回避的是, 多元化的群体在达成一致意见或统一协议时会比较困难。
这就得靠领导者来解决了。在非规范流程管理中, 领导者需要的是能够承担起企业流程再造等重大责任的团体, 这个团体必须是高效的, 但促进团队成员间相互了解程度的加深, 提高团队凝聚力, 最终建立多元化团队并使其优势突现, 却是领导者的职责, 因为, 只有领导者才能提供一个团队规范, 而这个团队规范必须支持多元化的存在, 这个团队才能更好地发挥异质性的优势, 同时获得高凝聚力的优势。
在传统组织中, 领导者不可避免地要耗费大量时间去监督组织成员和解决成员工作中出现的各种问题, 他们无暇关注更多的例外事件。而高效团队的运用, 不仅使管理者把精力投入到了诸如制定长期发展计划的最大问题上来, 而且领导者把一些决策权下放给团队, 从而使组织在作出决策方面更具灵活性, 且风格各异的个体组成的团队所做出的决策要比单个个体的决策更有创意。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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