正如美国一位管理学家所说
创新, 是人类的一种自觉活动, 是人类赖以生存和发展的主要手段。创新, 使人类发展史呈现勃勃生机, 创新, 可见诸于人类活动的一切领域。对于策划而言, 其与创新更是密不可分, 因为策划的本质即是创新。
从理论上来说, 策划是根据目前的或可预见的条件去设计, 创造未来。这就是创新。
在联想集团的发展过程中, 联想汉卡是其最具创新策划意义的产品。联想汉卡针对当时的市场空白, 初步解决了电脑应用中的西文汉化问题, 为电脑在中国广泛使用奠定了坚实的基础。同时, 联想汉卡具有联想功能, 当输入一个汉字后, 与此字相关的词组都会出现在显示屏上。这在今天已是一项再简单不过的技术了, 但在1 9 8 6 年却是一项了不起的创新。汉卡使联想集团走上了迅速发展的道路, 也导致其他企业模仿, 使该产品市场竞争日趋激烈。联想为了使自己保持市场上的领先地位, 始终保持着创新的理念, 几乎每年都有两个新的型号, 使其产品始终从极强的技术更新能力保持着性能价格好的一马当先优势。1 9 9 1 年之前, 联想便是依靠汉卡这项创新产品促进了企业的发展。
策划所产生的创意, 所制定的方案应该具有开创性、超前性。其构思过程中, 不应沿着惯常思路去思考问题, 要突破常规, 富有新意, 不落俗套。所制定出的方案必须表现为新、奇、特, 这才能对受众保持强烈的吸引力。
一个突出的企划案例便是" 波司登, 登上世界最高峰。" 这个案例的新、奇、特之处在于国家登山队和" 波司登" 同样都必须挑战严寒, 更重要的是双方同样肩负着冲击世界最高峰的重任。" 波司登" 通过国家登山队挑战极限, 使自己的品牌从一般走向了顶峰, 一举奠定了" 波司登" 的行业领先和第一品牌形象, 实现了羽绒服市场" 三件必有其一" 的格局, 使波司登公司成为行内的老大。
正如美国一位管理学家所说：" 创新的行动固然重要, 创新的观念更重要。观念乃是一切事物处理方法的开端, 没有突破的观念, 便无突破的方法。"
要进行创新, 首先要克服思想障碍, 这些障碍是：
你的思路局限于一个优势模式- - 思想是一个模式系统, 这意味着你可能会限入一种固定的看问题的方法, 博诺称之为" 概念监狱" 或" 智能的限制因素" 。
把你的思路的自有成长限定在迅速过时的限制内- - 它常被当作限制条件。
未能确证或检查你所作的假设, 所以未能确认它们并未限制新思路的发展。
两极化的选择- - 将每一个决定都减缩至" 要么. . . . . . 要么. . . . . . " , 而实际上还有看待问题的其他方法。
局限于维持性思维, 而又注重侧向思维, 总是寻找最佳的思路, 而非不同的思路。正如博诺所言：" 拥有足够的思路- - 其中某些是错误的- - 总比因为根本没有思路所以总是显得正确好很多。"
未能努力挑战显而易见的事情- - 它很可能导致一个轻率的解决办法。
如何化解部属之间的对立情绪
当企业员工之间的矛盾还没有明显激化时, 往往以对立情绪的形式表现出来。这种对立情绪通常表现为心理上的抗拒、情绪上的对立、情感上的不满和厌恶、行动上的刁难等。这与逆反心理是相近的, 且反应更为强烈。对立情绪产生的原因是错综复杂的, 大体可分为两个方面：就一般而言, 通常是一方工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累引起了另一方的反感、不满甚至愤懑; 从另一角度看, 也可能是由于双方在一些问题上的看法有分歧, 以及办事原则、利益要求等不同, 因而发生了思想冲突。这种冲突如果未能及时解决, 那么, 久而久之就会积淀起对立情绪。
面对员工间的对立情绪, 经理人要注意掌握他们之间的心理变化规律和特点, 并且及时有效地化解其对立情绪。具体来说, 经理人可以采取以下几种方法：
反视析因法
即当员工间产生对立情绪时, 经理人首先就应该从自己方面找原因, 做到从员工角度反视自己, 评估自我, 如管理上究竟存在哪些失误和缺陷, 应该采取什么措施加以纠正和改善。作为管理者不要总认为自己高明、绝对正确, 而要有一种博大的胸怀, 感染员工主动采取一种自我反省、自我认知、自我调节的方法去消除对立情绪。
以情制逆法
情感是连接与密切人际关系的纽带, 员工之间感情的信赖和依托可以缩短彼此的心理距离, 增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感, 就可以打消对方无端的猜疑和顾虑, 减少各种误会。因此, 经理人应组织员工采取适当的方式进行感情交流, 从而消
除对立情绪。
以" 和" 服人法
有人估计, 一个成功的经理人至少要花上左右的时间来处理各种冲突。这是一个十分可观的数字。但这并不能证明经理人在管理上的无能或失败, 只能说明冲突在人际关系中是固有的、不能回避的。经理人必须适当地处理, 方能形成" 人和" 的气氛。这需要经理人运用调停纠纷和处理冲突的技巧, 协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷, 冲突和分歧呢? 事实上, 经理人能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是经理人判断和理解冲突产生原因的能力; 二是经理人控制对待冲突的情绪和态度的能力; 三是经理人选择适当的行为方式来处理冲突的能力。
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