更直接地与客户交流
在对一些共性全面、深入地认识后, 我们可以将企业流程划分为管理流程和运营流程两大类。在此, 我们主要谈一下管理流程。为了实现改变组织行为方式的目标, 就必须对以往的管理流程实施再造。之所以提出再造企业管理流程, 是因为以下这些原因。
首先, 领导者已将例行事务交由员工全权负责, 此时员工将更频繁、更直接地与客户交流。以往的那种评价员工业绩的标准已不太适用, 因为领导者对员工的表现只是间接性的感知, 而事实上最有发言权的应该是顾客。因此, 必须改变过去由领导者评定的模式, 而代之以顾客满意度的评价标准。
其次, 传统组织中的分工导致了条块分割, 过分强调具体的工作和分工后的目标、责任。现在则需强调整个流程的最终目标, 打破传统职能部门的束缚和传统劳动分工的框架。
第三, 对现行流程的再造, 要以最大限度满足顾客需求为出发点, 对流程进行根本性改造。要对影响顾客的所有环节, 从" 为什么要做" 到" 如何做" 进行彻底的质疑和改进。
此外, 改变组织行为方式的根本目标是提高组织的运营绩效, 无疑, 领导者实施管理流程再造也是与其目标相统一的。在例外管理的流程再造过程中, 领导者将" 流程再造" 重新进行了全面定义, 即, 从顾客需求出发, 以企业流程为改造对象, 对企业流程进行根本的思考和分析, 通过对企业流程的构成要素重新组合, 产生更为有价值的结果。为此, 对企业流程进行彻底的重新设计, 从而获得企业绩效的巨大改善。
实质上, 例外管理的流程再造, 是组织应对市场变化, 对企业组织进行创新的战略, 它是企业整合资源、提高效率的系统解决方案。在这里, 员工们可以独立承担大量的生产流程事务, 而且很可能创造出一种新的工艺, 成为企业新的增长点。
经过再造管理流程, 打破了以往" 垂直式领导" 的格局, 产品、价格、生产技术革新和投资决策等等, 已不再需要领导者专职参与或是过问了, 而且允许各部门按自己认为最佳的方式自行组合和安排生产, 以及与供应商等单位协作。实践证明, 这比正式指派监督人员的做法效果更好。
怎样管理昔日同阶者
主管一定也是从下属直接升职的, 所以你一定得面对原先与你同阶的同事, 这是一个很难的课题。
你突然负责管理先前与你位阶相同的人, 你上班的第一天将如何应付? 如果第一天和第一个时期你不能恰当应对, 那么将来很可能胜任不了。
先把新下属的任何嫉妒排除, 是很必要的。
如果你感觉到了下属的不满情绪, 那么可优先处理先前同事的情绪。你可以这样开场" ：我知道你们有些人也申请了, 并想得到这次升职。我能理解你们的不愉快。公司选择了我, 此后我们的做事效率就取决于我们如何合作。我需要你们的支持, 这样我才能很好地处理我的工作。反过来, 我也会尽力做好主管。我能期望你们的支持吗? "
问那些出席会议的人, 一个接着一个, 让他们表示你能否依靠他们" ：马丽, 你怎样, 我能指望你的支持吗? " " 大伟? " 问遍每一个人, 如果员工口头承诺支持你, 他们以后也可能与你合作。
如果你发现在表态时有人不情愿, 不要放弃, 单独与他会谈, 说" ：马丽, 我发现你回答时有点不情愿, 怎样做才能使你接受这件事? "
如果她还是不愿意, 你就得小心她。她很可能耍小伎俩, 破坏你的努力。如果她这样做了, 你必须控制局面, 并马上执行惩罚。不要害怕这样做, 要阻止问题并将其消灭于未成形之时, 避免感染他人。
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