对许多决策者而言
美国佐治亚大学里德学院教授菲利克A 尼格罗和佐治亚州立大学公共行政学专家劳埃德G 尼格罗在谈到决策时指出, 决策时常犯的错误如此之多, 他们着重指出了以下七个方面的错误：
1 、认识上的短视
他们认为, 人们倾向于制定满足眼前需求而忽略长远考虑的决策, 这往往为以后带来无限的困难。工作十分复杂的政府部门就是如此。
2 、依据过去的假设决策
他们认为, 决策者依据过去假设进行决策是决策者们常犯的错误。在相对稳定的历史时期, 可以肯定地假设员工、顾客及公众总体的行为与过去无异。然而, 当前阶段远不够稳定, 原先的行为方式已不复存在了。除此以外, 人们的态度、价值观念已经发生了巨大的变化, 而许多政府官员盲目假定这些不过是正常行为的偏离, 或者以为一切很快会恢复到正常。结果导致他们做出极其可笑的决策。
3 、过分简化
他们认为, 决策的另一种倾向是治标不治本。决策者往往用较简单的办法解决复杂的问题。例如, 对许多决策者而言, 对付暴乱的有效办法- - 短期的和长期的- - 就是镇压, 同时坚持法律与秩序。他们根本不去寻找导致暴乱的原因。
4 、过分依赖于一个人的自身经验
一般地讲, 决策者极其重视其原有的经验和个人的判断。尽管一个有经验的决策者应该能比完全没经验者制定出更好的决策, 但是一个人自身的经验不一定是最好的指导。常常是有类似经验的其他人会有不同的解决方法, 而且同样肯定自己的方法是可行的。事实上, 应把过去在某种特定情形下取得的成功归因于纯粹的幸运而非所采用的特定作法。多方参与决策才能制定出较明智的决定。
5 、先入之见
许多情况下, 声称依照事实做的决策, 实际上反映的是决策者先人为主的看法。这看起来是不诚实的, 它之所以是不诚实的, 是因为它为了证明其决策的正确而篡改了事实。在许多情况下, 如果事实与决策者的想法相抵触时, 决策者不是尊重事实, 而是通常把事实忽略过去, 认为事实不可信, 自己的见解才是可信的。
6 、不愿实验
确定计划可行性的方法是在限定的范围进行检验。尽管曾有类似实验发生, 但出于种种原因, 政府机构从不鼓励这种实验活动。
7 、逃避决断
决策, 就像人们从个人经验上所知道的那样, 是一项负担沉重的任务。担心决策出现失败或错误的压力, 以及变化无常带来的挫败感, 使决策者缺乏主动性, 甚至逃避决策。
正确处理客户服务中的棘手问题
比如你时常会接到一些错误的电话, 那些公司的电话号码与你们公司的相似。千万不要把时间浪费在生闷气上, 查查那个公司的电话号码, 把正确的号码给那个打错电话的人。
以下是几种特殊情况, 想想若是你面对这些事件, 你会如何处理。
医生办公室
" 我是一家医院的挂号员。上星期, 一位妇女带着一个两岁小男孩。这个小男孩非常爱闹, 见地方就钻。我好不容易抓住他, 把他重重放在他母亲膝盖上, 说：这孩子是你的吗? 你得好好管着他。5 分钟后, 轮到她去看病了, 她小心试探着问：能否帮我看着小卓尼? 我让她知道, 照顾小孩子不是我的工作, 她该找别人帮她带孩子, 我太忙了。她最后不得不带着小卓尼看医生。她很不高兴。我怎样处理这种情况才妥当呢? "
遇到这种情况, 你不要去抱小孩或管教他们, 除非他们有伤害他们自己或他人的危险。可以让母亲制止孩子的吵闹行为。如果这种行为还在继续, 请母亲和孩子一起离开。
餐厅或旅馆
" 我在餐厅当服务员。那天餐厅只剩下一张两人用的桌子空着, 这时, 一位妇女带着她儿子进来, 她说今天是她儿子的生日。对他们来说, 这是一个很特殊的日子, 但他们没有预订。
客户是" 什么都懂" 型的人
" 我很难与那些什么都懂的人打交道。他们表面上是向你请教问题, 其实只想灌输给你他们认为正确的说法。"
首先, 听听客户的想法, 询问支持他们观点的事实。然后, 就你所掌握的信息, 告诉客户事实本来是怎样的。参考有关规定、规章、政策、程序手册, 必要的话列举书面数据。
客户傲慢或粗暴无理
" 我有一个客户, 每次他打电话来都特别粗暴, 可是对我的老板, 他却甜得像点心, 我怎样才能使他对我态度好些? "
用" 我有个问题需要你帮忙解决……" 向你的上司说明他对你的粗暴无礼。请你的上司与此人谈谈, 让客户明白, 那是任何员工都无法接受的行为。如果上司不支持你, 若他再打电话来, 不要与他有任何交谈, 直接将电话转接到上司那里。
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