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领导者逐渐意识到了

领导者制定战略时的思维历程为：首先确定本企业所要针对的客户群体; 其次, 确定企业所能提供的产品或服务的类型; 最后, 选择有效的提供产品或服务的手段。

随着许多企业成功经验的积累, 领导者逐渐意识到了, 要想在激烈的竞争中取胜, 只有打破常规, 即做到对以上三方面进行创造性的突破。具体而言, 就是要瞄准战略定位时可能出现的空缺, 如：新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场; 顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要; 为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。

如佳能的脱颖而出。最初, 施乐公司雄踞复印机市场, 使得其战略决策成了众人注目并效仿的对象。I B M 、科达等都是其追随者, 他们采取与施乐公司相同或相似的战略与其争夺市场, 但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位, 而是希望通过" 克隆" 施乐的战略来争夺施乐的市场份额。

显然, 这种缺乏创新的战略根本不会给企业带来竞争优势。

佳能公司的领导集团率先觉察到了这一点, 因此他们采用了有别于施乐的完全不同的思路去制定本企业的战略。

佳能选择了中小型企业和个人用户作为目标市场, 强调不同于施乐( 强调复印速度) 的质量和价格利益, 通过不断地渗透复印机市场, 最终成为市场销量最大的公司。

其实, 所谓的战略创新就是领导者要及时捕捉行业战略定位空间中的空缺, 填补这一空缺, 并使之发展成为一个大众市场。

新的竞争方法( 新点子) 的构思过程是思路创新的源泉。这就要求领导者尽可能摆脱一成不变的思维模式, 多角度地思考企业战略问题, 全面、客观地分析企业的业务活动, 以便找出新点子。当然, 有了战略创新好点子, 也不能与赢得市场、取得竞争优势、提高经济效益划等号。

消弭冲突的基本原则

管理者不可避免地要面对许许多多的冲突, 这些冲突包括自身与员工的冲突、自身与上级的冲突、员工之间的冲突等。如何去解决这些冲突, 将是一件比较棘手的问题。以下是一些经理人解决冲突的基本原则。

目标优先

这里所讲的目标是指最终决定解决方案的根本出发点。在设定目标之前, 经理人可能在双方的利益冲突面前难以取舍, 但如果你在解决冲突前确定了目标, 并以这个目标为标准去衡量得失、权衡利弊之后, 你就会找到解决的方法。另外, 当员工因意见不同而发生冲突时, 你如果让员工明确部门的工作目标, 员工们常常会发现他们各自努力的方向原是一致的, 只是方式不同而已。对企业与团体的认同感有助于消除他们之间的冲突, 使之" 求同存异" , 或者寻求能够达成一致的意见。

客观公正

客观公正是解决冲突必须遵循的一个重要原则。如果经理人有失公正, 往往会使矛盾更加激化。当然, 经理人也是一个凡人, 也与常人一样有自己的喜好, 但是当你以裁判的身份进行调解时, 你就必须客观公正, 用你的心灵去观察整个事件, 这样才有助于冲突的解决。

扼住核心

冲突双方如果是以团队的形式出现, 各团队往往有一核心人物起" 领头羊" 作用。解决冲突的最好办法是先找两派的" 首领" 交流, 让他们开诚布公地讨论问题, 陈述观点, 然后促使双方尽量达成相互满意的方案。这样一来, 问题也就基本解决了。

循序渐进

当矛盾特别尖锐的时候, 经理人切不可过于急躁。有些经理人不耐烦于无休无止的调解, 以经理人的身份与权力去下达命令, 结果使事情变得更糟。对待这类问题, 经理人应遵守循序渐进的原则。首先调查冲突的起因, 然后商讨解决的方案。在解决冲突的过程中, 经理人应保持冷静与克制的态度, 先平息双方的怒火, 再以讨价还价的态度逐步促使他们达成共识, 解决冲突。

争取双赢

在解决冲突时, 经理人要争取" 双赢" 式的解决措施, 这样有助于消除冲突的后遗症, 使双方都满意于目前的解决方式。身为经理人, 首先要以整个企业与部门的利益为标准, 在不损害企业利益的前提下考虑冲突双方的利益。站在别人的角度上去思考问题, 可以让你在做决定的时候保持客观公正, 有利于照顾双方的利益。

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