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合理的晋升机制与方法

合理的晋升机制与方法, 可以有效激励企业内部员工, 全面提高企业合力。合理的晋升机制一般有以下几种模式：

按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的企业中, 可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定他是否升迁。在这种情况下, 能力就有了新的定义, 即员工的工作业绩能够达到预期的标准。但鉴于制定标准和进行业绩评估的艰巨性, 这一制度并未得到广泛的应用。

按组织偏好晋升

组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。样板偏好将能力定义为：" 符合组织样板" , 在管理过程中, 被晋升的员工通常在组织里小有名气, 且能严格遵守组织的规范, 甚至被公告为模范员工。

秘密偏好则是完全以当权者个人的偏好及不公开表露出来的价值观为标准。比如, 组织内的" 近亲繁衍" 以及不同上司所欣赏的人的不同导致不同的上司提升不同的员工。在这儿, 秘密偏好是决定员工升迁的关键因素。相应的能力在这儿便代表着：发觉并迎合上司个人偏好的能力。

按年资晋升

这是日本企业广泛采用的一条晋升通道。日本的晋升制度的特征是以" 年功序列" 为基础, 实施职务的提升。这在表面上是只看资历, 实际上是资历与能力相结合, 在获得可晋升的资历之后, 究竟能否晋升, 完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值, 给予大家平等竞争的机会。按照这种制度, 能力的定义就演变成：经验与绩效的结合。

按参与性的选择晋升

以上的几种模式的共同特点是：升迁的选择与决定, 似乎都采取由上而下的权威式做法。实际情形当然并非全然如此。上司通常会询问有希望晋升的人选, 听听他对升职的看法。大部分的现代管理专家都对权威式的管理颇有微词, 而赞成参与式的管理作风。但前提是晋升人选具有评估自己的能力。因而, 在参与性选择的制度下, 能力就意味着：有希望的晋升者须具备客观评估自己工作表现的能力。

你与客户之间的冲突

假设有一位客户正对你咆哮, 而他痛骂你的事情的错并不在你, 那么, 你的第一反应会是什么呢?

你会为自己和公司辩护

许多人首先会这样做。客户对你的言语攻击启动了你大脑中的" 辩护装置" , 这是一种本能的反应。如此辩护能解决问题吗? 能使客户满意吗? 你们最后可能会大吵一场, 造成两败俱伤的局面。

客户的行为使你非常愤怒, 但你牙关紧咬, 集中精神解决问题

虽然你没有表现出愤怒, 但内心已是十分恼火。如果你受了气, 事后一定会将其转移：一些人会对他们遇到的下一个人大嚷, 或者下班回家时疯狂驾车, 或是回家踢狗。记住：你可选择接受或不接受别人给你的不快。如果接受了, 就等于允许不快影响你, 这是一个消极的反应。就本例, 你应该冷静下来, 问问自己：

" 客户发脾气是针对什么? 是你还是这件事? " 许多时候对方是针对事情的, 而事发时你正好在场, 于是便成了他发脾气的对象。

客户是对事不对人, 你没有必要为自己辩解什么

最后这种反应最有效。它不让大脑中的" 辩解装置" 启动, 做到这一点很容易。但需要训练, 只要有心, 你一定做得到! 当你感到紧张并想为自己辩护时, 暂停, 分析一下情- - 顾客是对你公司和这件事失望, 不是针对你。你完全没有必要竭力开脱自己, 相反, 你应该把精神集中在解决问题上, 直到双方都满意, 这才是个双赢的方法。

正确的方法是集中精力解决客户的问题, 而不是把注意集中在自己的感受上。你可以先诠释并记录客户所说的话, 确认是否弄清了问题所在, 同时也要让客户明白, 你一直在听他说话。

将过失推给别人, 或是替公司辩护, 都不是解决问题的方法, 客户并不关心是谁的过错, 他只是想要你排除问题; 如果你不想推卸责任, 就必须表现冷静, 当你解决了问题时, 客户就会说" ：很抱歉, 我对你的态度很不好! "

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