企业在其领导下走向辉煌
企业是一部分工复杂、高度专业化的机器。企业组织中的任何一个部门, 若单独存在, 势必难以生产完整的产品或提供完善的服务。但集结群力后, 就可以产生可资利用的经济价值。既然如此, 为什么还会出现领导者独断的现象呢? 这就需要我们深刻地剖析这一问题。
事实上, 领导者之所以会独断专行, 其因素是多方面的, 但有一点是值得一提的。那就是权力, 因为大权在握, 所以根据一般的思维模式, 必然会出现对权力的施用。当然, 权力本身并无可争议, 关键是权力的使用方式。如果是一种完全缺乏制约与监督的情况, 那么, 此时一定会出现权力的任意行使。这时, 一种个人全能主义的思潮便抬头了。这是领导者独断专行的一个思想根源。
事实从来都具有无可辩驳的说服力, 我们还是援引一个案例来说明一下个人全能所带来的恶果：
改革开放之初, 随着国家大政方针的改变, 民营企业如雨后春笋, 发展迅速, 同时吸引了各界精英, 这些人当中大多是国企的骨干。事过十年之后, 又一幕情景出现在了民企里。与其他民营企业相比, 爱多集团可以说是幸运的- - 爱多不乏人才、高手云集, 但它却又是不幸的, 在其陷入危机之时, 高级人才纷纷离它而去。
很多人都将这归罪于" 拜金主义" 大行其道, 认为人们普遍缺乏敬业精神和责任感, 不管境界多高的人, 只会对金钱忠诚, 现在普遍的真理就是" 只能同甘, 不能共苦。" 而事实并非如此, 除了爱多领导人开出的高额薪金之外, 这些人才之所以来爱多, 更看重的是爱多的朝气蓬勃, 以及所能提供的发展空间、学习机会和自我实现的机会。
基于此, 许多人在危机之初, 并没有要离开爱多的念头, 他们只想尽快将企业带出困境。他们当中的许多人甚至提交过上万字的方案, 然而在最高领导人那里得到的答复只是" 你们做好自己的工作就行了" 。因此在应付债务危机时, 他们根本不知道公司为何欠债, 欠债多少, 现在的家底如何, 应付讨债的政策如何。领导的指示是：" 一要顶住, 二要弄钱。"
他们当然知道, 作为部门经理, 他们的职责要求他们尽最大努力扭转败局, 留住他们所效力的企业。但事与愿违, 总裁却把解决爱多危机作为他一个人的事, 以为只要他能找到资金就能拯救爱多。其他人要做的事就是等他去找资金, 把企业各层人员( 尤其是高层人员) 拒之于解决危机之外。因而这些高层人员对于爱多危机的解决只能是爱莫能助。
是爱多领导人的个人全能主义将其带入万劫不复的境地, 他们的独断不容许员工们对自己的企业" 指手划脚" 。中国的许多企业家大多以非凡的毅力、过人的胆识、不懈的努力创立了自己的企业, 并使企业由小变大, 使自己和企业都走向成功。然而创业的成功和传媒过分的渲染往往使这些民营企业家过分自信, 高估自己的能力, 以为自己无所不能, 从而滋生了个人全能主义。
一味的自我陶醉, 使他们逐渐由创业时的和蔼可亲变成了事事专行的" 独裁" 统治者, 他们坚信" 没有他就没有企业" 。在企业初创时期, 由于规模较小, 企业的各个方面如生产、财务、营销等全部由企业家一人承担, 采取的就自然是集权管理。
受这种管理模式的影响, 倒下的企业又何尝只是一个爱多! 中国经济体制改革的深入进行, 造就了大批优秀的企业家, 他们一度叱咤商海, 成为时代的领导人物, 无数的光环戴到他们头上, 他们的企业曾经是多么的不可一世! 可是, 这些曾经创造过辉煌的企业在迈向新世纪的新一轮市场竞争中逐渐显得力不从心, 甚至有不少被企业界和理论界看好的著名企业也在竞争中纷纷被淘汰出局, 如珠海的巨人集团等。那么究竟是什么原因使这些既有一定经营规模, 又有一定市场竞争优势的著名企业过早地失败呢?
经济学家们在关注, 企业家们也在反思, 难道这些都是由于经济规律在作怪, 谁也无法跳出那个周期? 经过长期的沉思, 人们发现这些遭遇失败的企业有一个共同之处, 就是都有一个英雄式的领导人物, 并以其为核心, 企业在其领导下走向辉煌, 同时也正是在其领导下走向失败。真可谓" 成也萧何, 败也萧何" 。
戴尔公司管理团队的经验
戴尔公司深知优秀人才对公司发展的重要性, 它深知, 如果一个公司不能将这些关键员工长久地团结在一起, 那么要实现公司的发展目标就成了空中楼阁。用什么样的方式才能最有效地做到这一点呢? 戴尔的成功经验就是进行团队建设。
对于戴尔公司来说, 管理团队的经验有以下几点：
第一, 新时期团队的建立使管理变的更有趣、更富创造性。员工们在得到参与管理的切实满足感后, 通常会爆发出强大的热情和干劲。因为实现了自己在工作中心灵成长的愿望, 实现了自我价值, 所以每个人都最有成效地发挥着自己的聪明才智。
第二, 把团队调整到共同的目标。并且在全公司建立起相同的奖励系统, 有助于让公司所有员工把这个概念发挥到极致。比如, 在戴尔公司的工厂现场, 以两人一组的方式合作, 负责接收订单、制造生产、装箱寄送给客户。获利分享的奖励办法, 刺激他们发挥团队的最大效能。共同合作所产生的利益, 比个人的单打独斗大得多。
第三, 培养团队精神。这是一个很长的过程, 要使团队比传统的工作小组运作的更有效就要让每个成员全身心投入团队及其工作当中。戴尔公司必须让团队成员对任务抱有信念, 并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功, 而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。所有的成员都必须理解团队的任务, 并且他们的理解基本上应保持一致。
第四, 培养团队的敬业精神。这同样需要很长的时间, 但戴尔的管理者按下列步骤逐步着手来做这件事情：首先, 帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。为了拥有一个高效的团队, 不能让团队成员只关注自己个人的工作。其次, 必须明确所布置的任务。再次, 根据员工的专长合理配置团队成员, 以提高团队的综合竞争力。最后, 营造一种适宜的氛围, 即不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我, 最大限度地发挥个体潜能, 团队才会迸发出如原子裂变般的能量。
第五, 在团队内部引入竞争机制。这有利于团队结构的进一步化。团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断化的。不仅外部需要竞争, 团队内部同样也需要有竞争。引入竞争制, 一方面可以在内部形成" 学、赶、超" 的积极氛围, 推动每个成员断自我提高; 另一方面, 通过竞争的筛选, 可以发现哪些人更能适应项工作, 保留最好的, 剔除最弱的, 从而实现团队结构的最优配置, 发出团队的最大潜能。
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